Folge 15 – Sven Franke, Unternehmer und Initiator von Augenhöhe Film und Dialog über Partizipation

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Ich bin fest davon überzeugt, dass es sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können auf das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters zu verzichten.

 

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Kun Ya Andrea begrüßt Sven Franke in unserem Podcast Transforming Organisations.

Sven, du begleitest und motivierst Unternehmen und Organisationen bei Veränderungsprozessen. Deine hauptsächlichen Arbeitsfelder sind Partizipation und Mitarbeiterbeteiligung. Dabei geht es dir um Potentialentfaltung durch neue Formen des Zusammenarbeitens.
2014/15 initiiertest du die Crowdfunding-Projekte „Augenhöhe“ Film und Dialog und „Augenhöhe Wege“ Film und Dialog. Hier werden Unternehmen vorgestellt, die bereits partizipativ und auf Augenhöhe arbeiten. Letztes Jahr gewannst du für dein Engagement als „New Worker“ den New Work Award von Xing.

Herzlich willkommen Sven, ich freue mich, auf das bevorstehende Interview mit dir.

Ja, ich freue mich auch. Vielen Dank für die Einladung.

Am Anfang interessiert mich natürlich, was dich bewogen hat, dich für Partizipation und Augenhöhe in Unternehmen einzusetzen. Magst du uns kurz deine Beweggründe erzählen.

Die Geschichte ist eigentlich ein bisschen länger. Ich versuche sie mal ganz kurz zu fassen. Ich komme ursprünglich aus dem Bereich finanzielle Mitarbeiterbeteiligung. Das mache ich seit über 20 Jahren und dann merkt man ruck zuck, das hat ja schon irgendwie was mit Partizipation, mit Beteiligung zu tun und aus einer eigenen Führungsverantwortung heraus wurde für mich das Thema „Wie will ich eigentlich führen?“ immer wichtiger.

Ich habe meine Mitarbeiterzahl von heute auf morgen verneunfacht, habe zwei Bereiche dazu bekommen, von denen ich inhaltlich keine Ahnung hatte.

Seitdem sage ich Führung ist immer dann einfach, wenn man vom Inhalt keine Ahnung hat. Und hab da wirklich für mich überlegt: „Wie willst du eigentlich führen?“. Wenn es nach dem Konzern gegangen wäre, hätte ich drei Teamleiter gehabt, wie man es sich so klassisch vorstellt, aber das wollte ich nicht. Und wenn man dann auf den Buchmarkt geschaut hat, zu der Zeit, das ist gute 12 Jahre inzwischen her, gab es halt nichts.

Es ging nun darum, selber etwas zu entwickeln. Das habe ich gemacht, und zwar mit den üblichen schlaflosen Nächten, die man heute noch hat und gleichzeitig war es extrem erfolgreich. Wir hatten einfach ein Höchstleistungsteam aufgebaut mit ganz anderen Mechanismen, mit Verantwortung im Team. Das habe ich einfach konsequent weiterverfolgt und bin immer an diesem Thema drangeblieben.

Augenhöhe hat sehr viel mit Menschlichkeit zu tun. Was machen Unternehmen, die auf Augenhöhe arbeiten, anders?

Ich weiß gar nicht, ob man das Thema Menschlichkeit so in den Vordergrund stellen sollte. Es geht viel um Wertschätzung. Also Möglichkeiten zu schaffen, dass Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten können. Ich glaube, das Thema Menschlichkeit ist eine Folge daraus, so dass man das Gefühl hat, dort geht es menschlicher zu. Denn gleichzeitig darf man nicht vergessen, dass eine Organisation da ist, um Geld zu verdienen. Und das im Fokus zu haben und gleichzeitig die Organisation so aufzustellen, dass mehr Partizipation, mehr Wertschätzung möglich ist, ich glaube das ist der große Punkt.
Das haben wir versucht mit Augenhöhe und Augenhöhenwege einfach zu zeigen. Zu sagen „Hey! Es gibt nicht diesen einen Weg,“ sondern es gibt ganz viele Wege, wie Mitarbeiter das empfinden und wie Mitarbeiter sich entfalten können. Es lohnt sich, sich auf den Weg zu machen.

Du sagst aus Wertschätzung entsteht Menschlichkeit. Ich würde sagen, aus Menschlichkeit entsteht Wertschätzung. Wenn wir das Thema Menschenbild nehmen, in solchen Unternehmen, die schon nach Augenhöhe arbeiten, Wie ist dort das Menschenbild?

Ich glaube, wie es eigentlich sein sollte. Weil das ist ja keine neue Debatte. McGregor hat das 1960 bereits geschrieben mit der schönen Theorie X und Y. Also wie betrachte ich eigentlich Menschen? Und wenn ich davon ausgehe, dass jeder Mensch wertvoll ist und dass jeder Mensch Potenziale hat, die auch wertvoll sind für das Unternehmen, dann ist schon viel erreicht. Und das wird halt in vielen Unternehmen nicht gelebt. Aber es war damals auch nicht notwendig.

Wenn ich Taylor (Frederick Taylor,1856-1915, Begründer der Arbeitswissenschaft und Prinzipien für Arbeitsprozesse) betrachte, war es damals einfach nicht notwendig, weil der Mensch, der unten gearbeitet hat (oben war das Management, was gedacht hat) war Maschinenersatz.

Wer sich Charlie Chaplin´s Film „Moderne Zeiten“ in Erinnerung ruft, der sieht genau, was das früher für Tätigkeiten waren. Das Problem heute ist, diese Tätigkeiten haben wir nicht mehr. Also funktioniert auch Taylor nicht mehr. Wir müssen anders miteinander umgehen.

Ja, wir wandeln ja in eine Wissensgesellschaft hinein, immer mehr. Und letztendlich ist aber die Aufgabenstellung, dass die Menschen beim Arbeiten krank werden. Wenn jetzt Unternehmen auf Augenhöhe arbeiten wollen oder sich verändern wollen, in Richtung Partizipation, was müssen sie machen? Vor welchen Herausforderungen stehen sie?

Das ist eine spannende Frage. Man glaubt immer, da ist so viel dahinter und letztendlich teile ich das gar nicht.
Wir begleiten Organisationen in der Veränderung. Und haben aktuell ein Unternehmen im Maschinenbau mit 60 Leuten. Also wirklich klassisch: Da sind Leute, die Maschinen zusammenbauen. Und jetzt denkt man zunächst: „Ok, wie macht man das?“. Sie merken einfach, die Herausforderungen, die da sind, dass sie teilweise zu langsam sind, dass sie Strukturen haben, die nicht mehr passen oder auch zum Teil gar keine Strukturen haben.
Wenn man aber dann mit den Mitarbeitern spricht und sie fragt: „Was brauchst du denn, um deinen Job gut zu machen?“. Also das ist glaube ich eine Kernfrage. Was brauchst du?

Dann stellt man einerseits fest, dass die Führungskräfte etwas anderes vermuten. Sie haben nie mal diese Frage gestellt. Und auf der anderen Seite merkt man: Da sind Menschen, die einfach einen Job machen wollen, die von vorne herein total motiviert sind. Und wenn man es dann schafft, Räume zu schaffen, dass sie sich entfalten können, das ist unheimlich.
In dem Beispiel sind wir seit gut einem halben Jahr dort, auch gar nicht so oft,  alle 3-4 Wochen für einen Tag, und wir merken, wie die Organisation sich verändert und wie sich viele Dinge anders entwickelt haben.

Und gleichzeitig öffnet das auch Räume für Themen, die schon lange da sind. Das darf man nicht vergessen. Das ist ein permanenter Weg und es entstehen auch immer wieder neue Fragen. Die Geschäftsführung hat vor einer guten Woche gesagt „Oh! Als wir angefangen haben, hatten wir zwei große Themen. Jetzt haben wir gefühlt hundert kleine Themen.“ Aber dafür ist jetzt Raum da und teilweise sind das ganz alte Themen gewesen, die jetzt einfach wieder aufpoppen, wo man sagt: „Wow! Jetzt ist Raum da, daran auch zu arbeiten.“ Und dann ist es wunderbar. Dann ist man auf dem Weg.

Es ist ja auch viel besser, zwei große Themen in viele kleine Themen aufzuspalten, weil dann sind die Lösungen besser und schneller da.

Ja, wobei sie gar nicht so sehr zusammenhängen. Es kommen auch viele Themen hoch, die irgendwie schon immer da waren und plötzlich ausgesprochen werden können. Und das finde ich großartig. Wenn sowas entsteht und alle Mitarbeiter wissen und merken plötzlich, es verändert sich etwas. Es geht zwar nicht so schnell, wie wir es vielleicht manchmal hoffen.

Aber man ist permanent auf dem Weg. Und es ist großartig, das zu erleben in einer Organisation.

Ich glaube jede Organisation kann sich auf den Weg machen. Wichtig ist für mich, immer zu sagen: „Nein. Es ist kein Change Projekt. Es hat keinen Anfang und kein Ende. Es hat vielleicht einen Anfang, wo ich losgehe, aber dann geht es darum, permanent zu gehen.“

Ähnlich wie bei der Meditation. Aber zurück zur Einfachheit oder zur Sachlichkeit. Zu dem ganz Einfachem: Ein Mensch muss nicht nach Menschlichkeit fragen, weil er letztlich aus sich heraus schon menschlich ist. Meinst du das in dem Sinne?

Ja. Zurück zur Einfachheit finde ich total gut. Dann hast du auch ruck zuck diese Trennung von Aufgabe und Mensch. Was ja ganz gut ist, weil Feedback super gut ist. Wenn das gut funktioniert, dass du kritisieren kannst, wie die Aufgabe gemacht wurde, der Mensch sich aber nicht angegriffen fühlt, dann bist du super weit in der Organisation. Und dann ziehen alle an einem Strang, weil es darum geht, die Organisation weiter zu bringen, so wie sie ist. Und dass das mit wirtschaftlichen Erfolg verknüpft ist steht glaube ich außer Frage.

Ja. Menschlichkeit und wirtschaftlicher Erfolg parallel zu fördern ist ja letztlich das Ziel.

Absolut!

Die Führungsetage muss dem Prozess ja eine gewisse Freiheit gewähren. Auch dem Einzelnen. Gibt es da Schwierigkeiten oder geht das einfach?

Ja, ohne Zustimmung von oben geht es in den seltensten Fällen. Ich weiß, es gibt Beispiele, aber es geht in den seltensten Fällen. Es muss von oben eine Zustimmung da sein. Und gleichzeitig das Bewusstsein, dass es gerade für sie am schwierigsten wird. Weil sie sind ja mit einem anderen System groß geworden; wie die gesamte Organisation auch. Und haben jetzt noch den Nachteil, dass sie damit auch Karriere gemacht haben. Also so, wie sie bisher agiert haben, das war ja vermeintlich richtig. Und das alles jetzt zu hinterfragen und zu sagen: „Du musst Macht abgeben, du musst Verantwortung nach unten delegieren, weil ihr sonst nicht schnell genug seid“. Oder „Lass doch das Team entscheiden.“ Das ist schwierig.

Weil du sehr schnell bei der Frage stehst: „Wie gehe ich damit um, mit dem vermeintlichen Machtverlust.?“

Erstmal fühlt es sich als Machtverlust an und ich habe das selber erlebt in meiner Führungsverantwortung. Ich habe am Anfang 50 Entscheidungen am Tag getroffen. Nachher vielleicht eine, wenn ich Glück hatte. So, ich hatte Tage, wo ich mich total überflüssig fühlte und gleichzeitig weiß man ja: „Ich bin hier head of plans, head of operations und naja, Was mache ich eigentlich?“ Und spannender Weise war für mich dann der Punkt zu sehen: „Wow, cool. Ich habe Freiraum, wirklich gestalten zu können, neue Ideen zu entwickeln, neue Produkte zu entwickeln mit der Organisation.“ Man findet einen Weg, aber bis dahin ist es natürlich hart.

Das ist ein ganz persönlicher Prozess dann letztlich oder?

Ja. Und mit allem, was damit zusammenhängt, weil man wird ja die Verantwortung nicht los. Man delegiert vielleicht die Entscheidung nach unten und das ist alles gut, aber letztendlich wird man ja die Verantwortung nicht los. Und das hat ganz viel mit Vertrauen zu tun. Also kann ich dem Team, kann ich dem Mitarbeiter wirklich vertrauen? Und das ist ein Lernprozess und zwar für alle Seiten.

Ja, die Führungskraft muss loslassen lernen und der Mitarbeiter muss Verantwortung übernehmen und entscheiden wollen. Das ist ja auch vielleicht eine Herausforderung, eine Aufgabe, die an die Mitarbeiter übertragen wird, die er ja auch irgendwie nehmen muss und letztendlich braucht er ja auch eine Befähigung dafür.

Ich diskutiere oft über dieses Thema. „Meine Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen oder wollen nicht entscheiden“.

Da sehe ich zwei Gesichtspunkte: Der eine Gesichtspunkt ist: Schau dir an, was sie in ihrer Freizeit machen. Da können sie dann plötzlich entscheiden und zwar komplett über riesige Budgets, weil sie sich ein Haus gekauft haben, das etliche Jahresgehälter kostet. Da gehen sie mit Verantwortung gut um. Aber in der Organisation scheinbar nicht. Woran liegt das denn?

Meistens liegt es daran, dass der Raum dafür gar nicht da ist, weil wenn ich sage: „Du sollst entscheiden!“ und ich überstimme die Entscheidung 2/3 mal hintereinander, ohne es wirklich zu thematisieren, dann wird der Mitarbeiter nichts mehr entscheiden. Warum auch? Und das aushalten zu können, dass der Mitarbeiter nach besten Wissen Entscheidungen trifft, die aber vielleicht nicht meine Entscheidungen gewesen wären, das ist hart.

Da kommen wir zu dem Partizipationsaspekt zurück und die Definition von Partizipation. Ich weiß, in der Politik zum Beispiel, im Städtebau, in der Architektur da gilt Partizipation ganz groß, wenn man an die Bürger Fragebögen austeilt. Und dann gibt es alternativen Bürgerinitiativen, die wollen Entscheidungsgewalt, die wollen Entscheidungshoheit haben und das nennen sie erst echte Partizipation. Welche Erfahrung hast du in Unternehmen gemacht? Wo liegen da die Schwierigkeiten?

Ich glaube, man muss es für die Organisation definieren. Und zwar gemeinsam. Also was ist unser Blick darauf? Partizipation heißt für mich Beteiligung. Und Beteiligung, du hast es schon gesagt, sind zwei Extreme. Zum einen geht es nur darum, „ich teile es dir mit und entscheide selber“.

Bei dieser Frage hilft mir immer ganz gut mit Organisation „Delegation Poker“ zu spielen. Also wirklich zu sagen: „Wie wollen wir denn die einzelnen Themen entscheiden?“ Dabei gibt es letztendlich sieben Stufen. Von „Du entscheidest!“ bis hin zu „Ich entscheide!“ und das ist super spannend. Dann stellt man nämlich plötzlich fest, dass es die gesamte Bandbreite auch in Organisationen gibt und dass es auch die Erwartungshaltung über die gesamte Bandbreite gibt. Und dass es Themen gibt, die möchte kein Mitarbeiter entscheiden, weil sie einfach Themen der Geschäftsführung sind. Und da gehören sie dann auch hin.

Und es gibt viele Themen, wo Mitarbeiter sagen: Naja, warum fragt mich keiner? Das auszuprobieren und dafür Räume zu schaffen, das gehört für mich dazu. Und das ist auch ein Prozess. Also bei mir hat dieses Thema Führung, das hat ein bisschen was mit Führung zu tun, aus meine Sicht geht immer darum, Spielfelder abzustecken.

Mit Mitarbeitern individuell. Also wie groß ist dein Spielfeld und was beschreibe ich als Spielfeld? Was ist der Handlungsraum, in denen der Mitarbeiter aber auch entscheidet?

Und wenn man da genauer drüber nachdenkt, man geht mal seine Kollegen so durch, dann weiß man, dass diese Spielfelder unterschiedlich groß sein werden.

Weil teilweise kein Vertrauen da ist und das kennt auch jeder von uns. Dem einen Kollegen vertrauen ich stärker, bei dem anderen brauche, da ich noch etwas, da fehlt mir noch etwas. Und daran zu arbeiten also A,, was ich brauche und B, was der Mitarbeiter braucht, dass dieses Spielfeld möglichst groß ist, das ist die Kernaufgabe.

Das Feld der Empathie… Teamwork

Das Feld der Empathie hat damit natürlich zu tun. Ich glaube das ist so eine Gesamtsumme. Und Empathie in der Organisation ist ja erstmal… das gehört laut Taylor ja nicht darein.

Und damit umzugehen und zu sagen: „Das muss ich alles zulassen“ und ich muss auch zulassen können, dass der Mitarbeiter glaubt, dass sein Spielfeld viel größer ist, als ich es als Führungsmöglicherweise zulassen kann. Auch das ist ein Prozess. Und das muss ich kommunizieren und sagen: „Mein Bild ist ein anderes.“ Und wir müssen ein stimmiges Bild erzeugen können.

Ja weil glaube ich, das das Menschenbild in Unternehmen immer noch zum großen Teil dahingeht, dass arbeiten und Privatleben getrennt ist. Das heißt man verhält sich auch anders. Du hast das gerade schon so schön gesagt. Warum kann ich im Privatleben ein Budget von 400 000 für ein Haus verwalten und das im Beruf nicht?

Da habe ich ein Budget von 50 Euro.

Ja und muss noch drei Unterschriften einholen.

Genau. Ja, das ist eine riesen Herausforderung. Und ich glaube, Menschen verhalten sich eigentlich nicht anders. Sondern der Rahmen lässt es scheinbar nicht zu. Und dahin zu schauen und zu sagen: Was will ich denn eigentlich? Und wie viel Potenzial entgeht mir, wenn ich das nicht zulasse?

Wir sind fest davon überzeugt, dass es sich Unternehmen zukünftig nicht mehr leisten können auf das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters zu verzichten. Da sind Organisationen ganz schlecht drin.

Wenn man mal fragt im Personalbereich, ob sie die Potenziale der Mitarbeiter kennen, dann hört man als Antwort: Ja, der neu eingestellten vielleicht? Der Mitarbeiter, die immer hier schreien?

Aber das ist ja keine Kunst, die kennt die gesamte Organisation und die Highperformer nach Personalakte. Und die anderen 75/80/85 Prozent der Mitarbeiter, die länger im Unternehmen sind, da weiß ich vielleicht gerade noch so, was sie beruflich gemacht haben, welche Fortbildung sie bekommen haben, aber nicht mehr.

Und wir wissen ja alle, Mitarbeiter sind umtriebig. Menschen sind umtriebig. Die machen super viel im Privatem, was Organisationen nicht mitkriegen und das wird eine Kernaufgabe werden, die Potenziale sichtbar zu machen, die die Mitarbeiter als Mensch mitbringen.

Dafür existieren oder entstehen ja immer mehr Trainings für Mitarbeiter, wobei ich ehrlicherweise den Eindruck habe, dass viele Trainings darauf ausgelegt sind, den Mitarbeiter noch mehr zu stärken, damit er noch mehr funktioniert in dem kleinen Rahmen, den er hat und wobei der Rahmen nicht vergrößert wird. Das heißt, die Verantwortung liegt noch mehr in der Führungsetage, Raum zu geben, los zu lassen.

Ja, Training ist ja der Klassiker. Das machen wir seit hundert Jahren. So das ist das Mittel Und wenn man tiefer in Organisationen eintaucht und wirklich mal Mitarbeiter fragt, was sie brauchen, stellt man plötzlich fest, dass das gar nicht so viel ist.

Wir merken, das ist viel Coaching, wo Mitarbeiter stärker merken: „Wow, ich brauche da mal Unterstützung an der und der Stelle.“ Das muss gar nicht ein Training sein, sondern einfach nochmal ein Blick von außen.

Und das ist großartig, wenn das auf einer freiwilligen Basis passieren kann, ist das hervorragend. Wenn da plötzlich ein Werkstattleiter kommt, der Maschinenbaumeister ist, und sagt: „Hey! Ich will ein Coaching. Wow, das ist riesig für eine Organisation.

Und dann partiell Trainings, wenn Mitarbeiter Wünsche haben, dann geht’s natürlich um Führungstechniken. Wenn man keine Führungserfahrung hat, ist es natürlich hilfreich, da zu unterstützen und zu sagen: Wo brauchst du denn Unterstützung? Aber viel stärker so, was will der Mitarbeiter wirklich? Als: Naja, wir räumen da jetzt mal ein Führungsprogramm aus oder Nachwuchsführungskräfteprogramm, weil wir wissen, was für euch gut ist.

Und tendierst du denn dazu, eher den Einzelnen individuell zu trainieren als Gruppenworkshops zu machen?

Spannenderweise entscheiden das die Mitarbeiter bei uns. Und dann merkt man ruck zuck, wir brauchen ein Gruppenworkshop. Und das kommt von den Mitarbeitern, dann gibt es ein Gruppenworkshop. Wenn Mitarbeiter merken, ich brauche erst das, damit ich überhaupt einen Gruppenworkshop machen kann, dann ist das an der Reihe. Und da sind Mitarbeiter super gut.

Also wenn der Raum da ist, das wirklich zu äußern, dann äußern sie sich auch. Am Anfang sicherlich nicht alle, aber da existiert eine Sog-Wirkung. Wir setzen sehr stark auf das Thema Sog-Wirkung.

„Öffne Räume und warte, was passiert. Lade Menschen ein.“

Und dann wird man schnell merken, da kommen mehr, als erwartet. Und anderen werden nachgezogen. Die erste Führungskraft hat etwas gemacht, die verändert etwas. Und die ist ja nicht isoliert in der Organisation, sondern an den Schnittstellen zu anderen Abteilungen merken die Mitarbeiter das da passiert etwas. Und schon wird nachgefragt. Und das ist großartig. Und dann läuft das.

Sehr parallel zu unserer Arbeit bei integrale Vision. Da gehen wir auch eher auf die Individualität des einzelne ein und kämpfen mit der Öffnung der Führungsebene letztlich, dass das zugelassen wird.

Das hast du ja auch schon gemerkt, als ich über Führung gesprochen habe. Für mich ist Führung auch das Thema eins zu eins. Aushandeln mit der einzelnen Person,

Aufgaben von Führung ist natürlich, dass das Team die gesamten Aufgaben erfüllt. Das heißt, ich muss diese Spielfelder irgendwie übereinanderlegen, vernetzen, so dass alle Aufgaben erfüllt werden. Aber letztendlich ist es viel eins zu eins Thema.

Wir gehen nochmal zurück zu dem Thema Menschenbild oder Menschlichkeit. Wenn du jetzt im Thema Menschlichkeit etwas machen könntest, aus deinem Herzen heraus, es gibt keine Grenzen, keine Hürden. Was würdest du in Unternehmen einrichten?

Ich weiß nicht, ob ich etwas einrichten würde, aber das sind glaube ich zwei Aspekte.

Ich wünschte mir mehr Mut – sowohl von der Organisation als auch von den Menschen in der Organisation. Mehr Wille, zu machen. Und gleichzeitig wissen wir auch, dass das Macht-Thema einfach eine große Rolle spielt. überlegt, ob es das Thema Macht abschaffen ist. Aber eigentlich ist es nicht Macht abschaffen, sondern Macht anders definieren. Also schon die Frage zu behandeln, wie wird man mächtig in einer Organisation, bzw. machtvoll in einer Organisation. Und möglicherweise ist es nicht Wissen behalten, sondern Wissen teilen idealerweise.

Macht kann ja auch positiv genutzt werden.

Absolut!

Der ist sehr negativ besetzt, der Begriff, weil das vielleicht auch sehr schnell so ist: Wenn der eine Macht hat, hat der andere eine Ohnmacht. Und wenn man aber Macht im Sinne von Menschlichkeit, von Liebe einsetzt, entsteht ein Potenzial ohne Ende.

Und ich habe das selber erlebt in der Führungsverantwortung. Wir mussten mal ein Handbuch schreiben. Ich habe das ins Team gegeben, weil es einen Prozess betraf, den wir nur dreimal im Jahr hatten. Wir müssen dies festschreiben, damit wir die Learnings auch behalten. Und die Frage, wer könnte denn das machen? Daraufhin hat das Team gesagt. Am Besten Karl-Heinz fängt damit an, weil wir ihn eh fragen, wenn etwas ist. Und das ist doch großartig! Das ist verliehene Macht letztendlich. Das ist nicht Abschieben von Aufgaben, das ist verliehene Macht. Zu sagen: „Hey, eigentlich weißt du es doch am Besten, fang du bitte an zu schreiben und wir können dann nochmal drüber schauen.“ Ich glaube darum geht es viel stärker, also darum, wem traue ich was zu?

Und die Verantwortlichkeiten richtig einsetzen. Zuständigkeiten richtig festlegen und da sind wir dann ja wieder bei der Partizipation, bei dem Zusammenarbeiten.

Absolut. Und da sind Teams ja gut. Die wissen ja, was wer kann im Team. Also das darf man ja nicht unterschätzen.

Ja, und doch gibt es viele, die das eben nicht können. Wo das nicht funktioniert. Wo viele Konflikte da sind.

Naja, die Konflikte sind ja eh da. Aber vielleicht öffnet das Räume für Konflikte. Das war vorhin mit diesem Beispiel: Jetzt sind hundert andere Themen da. Diese Themen waren schon immer da. Oder schon ganz lange da. Die poppen jetzt nur auf. Und das ist super. Sie werden sichtbar. Plötzlich kann man damit agieren. Sonst wabbelt das nur rum. Dass das kein leichter Weg ist, das hat glaube ich keiner gesagt und dass das herausfordernd ist und anstrengend ist.

Lästig teilweise.

Teilweise lästig, sich mit etwas zu beschäftigen. Und gleichzeitig notwendig, wenn ich es ernst meine.

Wie sieht in deiner Vorstellung die Arbeit und das Leben in Zukunft aus?

Individuell?

Ja.

Also, wenn ich meins angucke, lebe ich eigentlich das perfekte Leben. Ich lebe diesen New Work Gedanken 24 Stunden am Tag. Mit allem was ich mache, ob das privat ist, ob das beruflich ist, ob das mit meinen ganzen Aktivitäten sind, die jetzt nicht unbedingt aufs Konto einzahlen und da gibt es ja eine ganze Bandbreite von New Work Women, New Pay und diverse andere Projekte. Aber ich glaube schon, dass es für jeden individuell sein wird. Und ich habe gar kein Problem mit Menschen, die sagen: Hey, für mich ist das komplett getrennt. Ich finde meine Erfüllung in der Freizeit und habe einen Job, der mir das ermöglicht.

Das heißt, du meinst mit individuell, individuell Arbeit und leben, diese Trennung oder dieses Zusammenkommen leben. Du meinst nicht individuell jeder für sich leben?

Doch, doch. Ich meine das schon. Schon jeder für sich. Also jeder muss so seinen Weg finden. Ich glaube das ist super wichtig. Ich möchte keinem Vorschreiben lebe work-life-balance, lebe das oder so. Sondern habe den Mut und finde deinen eigenen Weg. Und das ist ja auch nichts Neues.
Ich meine, Bergmann hat ja genau das ins Leben gerufen. Also da immer mal wieder hinzuschauen und zu fragen: Was will ich wirklich? Und wenn es das ist: Ich habe hier ein tolles Hobby, was mich total befriedigt und ich muss irgendwie Geld verdienen, um dieses Hobby auszuüben. Dann mache es!

Nun leben wir ja aber in Gesellschaften. Und wir Menschen suchen ja auch Verbundenheit. Wie passt das dann zu dem Individuellen?

Das ist eine gute Frage. Ich meine wir erleben ja gerade, was in der Gesellschaft passiert. Ich finde das spannend, was passiert. Gleichzeitig finde ich es total erschreckend. Ich glaube, wir müssen uns viel stärker um Fragen kümmern, in welcher Gesellschaft wollen wir leben? Das diskutieren wir nicht. Also wir sind es nicht mehr gewohnt, Sachen auszudiskutieren. Wir haben ganz viele Sachen, die aufpoppen, Me Too ist für mich so ein Beispiel. Da werden ganz viele Beispiele jetzt nebeneinander gestellt und keiner weiß aber mehr, was innerhalb der Norm ist oder außerhalb der Norm.

Wir führen da aber keine Diskussion mehr. Wir legen keine Rahmen fest und sagen: Für uns als Gesellschaft, passt das noch rein oder passt das nicht rein? Was ist ok?

Wenn ich dich richtig verstehe, reicht es doch nicht, sich nur mit seiner Gartenarbeit auseinander zu setzen, sondern so wie du und ich oder wir, wir sind ja aktiv tätig und bewegen damit -oder wollen zumindest etwas bewegen zu einem besseren Leben. Wie auch immer man besser dann interpretieren mag, das ist dann sehr individuell. Nur letztlich fordere ich dann auch, es reicht nicht nur dich um dich selbst zu kümmern, sondern kümmere dich um dich und um andere.

Ja, was ist dein Beitrag?

Ja genau.

Ja, wir leben in einer Gesellschaft und da muss jeder bereit sein, seinen Beitrag dazu zu leisten. Und das sehe ich schon. Das gehört zu einer Gesellschaft dazu. Trotz Individualismus. Was wir erleben. Und das erleben Organisationen ja ganz massiv. Das es immer schwieriger wird, Gruppen zusammenzufassen. Also Betriebsräte erleben das, Gewerkschaften erleben das. Das einfach gar nicht mehr diese Meinungsvielfalt greifbar ist und man neue Wege gehen muss. Und das ist eine Herausforderung. Und gleichzeitig auch eine Erwartungshaltung, dass da etwas passiert.

Vielen Dank Sven für das interessante und spannende Gespräch. Es war mir ein Vergnügen.

Danke! Mir war es auch ein Vergnügen.

 

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