Folge 16 – Kristin Scheerhorn, Digital Catalyst, Autorin und Speakerin im Bereich Digitalisierung

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transforming organisations

Ich glaube, wir haben jetzt die ultimative Chance durch das ganze Thema der Digitalisierung uns neue Räume zu schaffen, neue Felder zu erschließen, die mehr unserer Natur entsprechen.

Mit Kristin Scheerhorn im Gespräch über Botschafter der Menschlichkeit in Unternehmen und über Chancen der Digitalisierung

Heute treffe ich für TransformingOrganisations Kristin Scheerhorn. Kristin, du nennst dich selbst Digital Catalyst Entrepreneur, bist Autorin und internationale Speakerin. Deine langjährige Erfahrung in und mit internationalen Teams, als Managerin in einem Corporate und als Selbstständige, haben dir viele tiefe Einblicke gegeben woran sich die Organisationen und Menschen darin im Kontext der Digitalisierung aufreiben und auch schwertun. Du bist als Coach, Mediatorin und Beraterin für die Teamentwicklung tätig und du hast dein erstes Buch „Digital Winner – Transformation für Sieger-Typen“ rund um das Thema digitale Transformation gerade veröffentlicht. Liebe Kristin ich freue mich sehr, dass wir uns heute für Transforming Organisations austauschen.

 

 

Ja, vielen Dank Alina für die Einladung.

Kristin erzähle uns doch bitte kurz, wie es eigentlich dazu kam, dass du Menschen in digitalen Veränderungsprozessen in großen Organisationen begleitest?

Eigentlich ist das ein Herzensthema von mir und ein Thema das mich eigentlich schon seit Kindesbeinen an begleitet. Schon die Frage, damals als ich klein war, was ich denn werden will wenn ich groß bin, oder was für einen Beruf ich ergreifen will, habe ich immer gesagt: „Was mit Menschen machen.“ Das wurde zwar immer amüsiert zur Kenntnis genommen aber ich bin froh, dass ich am Ball geblieben bin. Denn meine Passion ist wirklich Menschen zu helfen, sie zu unterstützen damit sie wachsen können und das ganze Thema begleitet mich schon mein ganzes Leben.

Ich habe in unterschiedlichen Rollen im Corporate, in internationalen Teams, individuell [gearbeitet], aber eben auch im Rahmen von Teamentwicklung und Training und Kompetenzmanagement entwickelt und begleitet. Ich habe mich nebenbei immer weiter qualifiziert und meine Wissbegierde ist da auch wirklich mein Motor. Und insofern war das eigentlich auch ein natural Flow, dass ich, als es das ganze Thema digitale Transformation losging zur gleichen Zeit selbst das Gefühl hatte, dass es Zeit ist eine Trendwende zu machen. Dass so wie wir es bislang gemacht haben, nicht mehr weiter geht und auch nicht im Sinne der arbeitenden Bevölkerung ist.

Insofern war das für mich eigentlich ein natürliches Ding, dass ich Leute darin unterstützte ihre Ängste wahrzunehmen, die sie auch mit dieser ganzen Veränderung haben. Aber auch diese Ängste zu thematisieren. Also wir tabuisieren das derzeit. Aber sie auch nicht in dieser Problembrille stecken zu lassen, sondern mit ihnen gemeinsame Lösungen zu entwickeln. Insofern bin ich total happy, dass ich heute mit meiner Arbeit MIT Menschen, auf die Gestaltung der Zukunft blicken kann.

Du hast es vorhin schon schön angerissen, es werden die Ängste und Sorgen der Menschen tabuisiert. Es sind ja letztendlich Menschen die Innovationen vollbringen und Menschen die Organisationen ausmachen, groß und erfolgreich machen. Wie ist deine Einschätzung, wie gut oder schlecht wird aktuell Menschlichkeit in Organisationen beachtet?

Ich glaube, wenn man die Frage so beantworten möchte, muss man erst einmal hingucken wie digitale Transformation eigentlich in Unternehmen derzeit angegangen wird. Was ich dort feststelle ist, dass wir alle den großen Fehler machen, dass wir meinen, digitale Transformation ist rein technologisch orientiert.

Natürlich ist Technologie ein Bestandteil aber letzten Endes ist die Frage: „Wer denkt sich das eigentlich alles aus? Wer entwickelt die Lösungen, wer wendet sie letztendlich an und wer nutzt sie auch und wessen Pain Points wollen wir hier eigentlich lindern?“ Und das sind wir, wir Menschen.

Ich habe aber das Gefühl nach über 20 Jahren im Business, dass wir es ein Stück weit verlernt haben, Mensch zu sein. Weil wir eigentlich mehr wie eine Ressource zur Leistungserbringung betrachtet wurden. Und uns auch ein Stück weit selbst zu dem gemacht haben.

Ich sehe das jetzt als eine riesige Chance in diesem ganzen Thema Innovation. Dass wir uns dort einbringen und auch einen neuen Platz finden, wie wir in Zukunft unsere Arbeit gestalten wollen. Letzten Endes, wie wir uns auch wieder zu dem bringen, was uns eigentlich von den Maschinen und von der Automatisierung und von Robotern unterscheidet: Mensch sein.

Ich glaube, da haben wir noch ein bisschen was vor uns. Menschlichkeit ist ein Stück weit, was ich so bei Kunden erlebt habe, gerade in der Industrie, noch ein bisschen so das Thema, dass „menschlich“ eher im Hinblick auf „schwach sein“ oder „nicht belastbar sein“ abgetan wird. Und da müssen wir einfach lernen für uns selber einzutreten, Mensch sein zu wollen und zu dürfen. Und dann kommt die Menschlichkeit aus den eigenen Reihen und wird dann auch jeden Tag ein bisschen mehr.

Und in dieser Forderung, dass wir das Menschsein wieder anerkennen sollten, die an vielen Ecken auch schon gestellt wird, darauf folgt dann auch die Frage: „Ja wie geht das denn eigentlich?“ Und wie passt das vielleicht auch mit Systemdynamiken zusammen? Manchmal gewinnt man den Eindruck, dass der Mensch Opfer des selbsterschaffenen Systems wird. Oder dass sich die Dynamiken auf einmal so stark verselbstständigen, dass wir unser eigenes Menschsein gar nicht mehr finden können. Oder nur sehr schwer. Welche Rolle siehst du bei Führungskräften und bei den Fähigkeiten wie bspw. Selbstführung und bei dem Bewusstsein der Führungskräfte, in Bezug auf dieses Thema. Was fehlt eigentlich und was bräuchten wir, um da einen Schritt weiter zu kommen?

Du hast gerade das schöne Wort Selbstführung gesagt. Meiner Ansicht nach ist Selbstführung eine Qualität, die, wenn man im Fußball-Jargon spricht, Champions League-Niveau hat. Man ist reflektiert, man kann in relevanten Situationen auf die Metaebene gehen. Also quasi vom Helikopter-View aus die Situation beobachten was gerade passiert.

Letztendlich kann man auch bewusst Entscheidungen treffen. Dieses Thema Selbstführung und Reflexionsfähigkeit erfordert natürlich auch ein sehr hohes Maß an Auseinandersetzungsfähigkeit mit sich selbst, aber natürlich auch im Umgang mit anderen. Weil man dann letzten Endes nur darüber herausfindet, wie man tickt und wie man auf andere wirkt und wie man im Grunde genommen gemeinsam voranschreiten kann.

Und das ist in meinen Augen eine essenzielle Fähigkeit, die einen zu einem wirklich guten Leader macht. Das Thema Selbstführung spielt in meinen Augen auch dann eine starke Rolle wenn sich Führungskräfte mehr als Coach und Mentor oder auch Förderer und Entwickler sehen. Weil sie dann ihren Teams, ihren Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Und auch ein grundsätzliches Selbstverständnis haben und sich nicht über ihr Team definieren, sondern auch sich selbst als Führungskraft wahrnehmen und fühlen. Und sich somit dann auch in Anführungsstrichen ‚selbstlos‘ dem Team zur Verfügung stellen können.

Und im Hinblick auf Innovationskraft in Unternehmen sind diese Leadership-Qualitäten oder auch Persönlichkeitsmerkmale, ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Wie ausgeprägt sind solche Typen von Digital Leadern bereits vertreten? Und wie stark ist deiner Ansicht und Erfahrung nach die Bereitschaft sich auch dahin zu entwickeln? Es heißt ja schon, dass man sich mit dem eigenen Inneren beschäftigen muss.

Ja, wie ärgerlich! (Lacht). Also ich glaube, es ist ein Stück weit ein Generationenthema auf der einen Seite. Auf der einen Seite ist die Generation, zu der ich ja nun auch ein Stück weit gehöre mit Baujahr ’72, wir sind sehr stark gewohnt: ‚Deliver, deliver!‘. Also KPI-getrieben zu sein, erfolgreich zu sein, koste es was es wolle.

Aber auch da gibt es ja schon einige, die über die Jahre festgestellt haben, dass das auch nicht mehr das Modell der Wahl ist. Und deshalb anfangen sich in Veränderungsprozesse zu begeben. Ich kenne viele Leute in meinen Jahrgängen, die anfangen sich  mit solchen Veränderungsthemen zu beschäftigen. Ich kenne auch Führungskräfte die da anfangen. Und auch Vice-Presidents die sagen: „Immer diese Einsame-Wolf-Rolle ist nicht meins und ich möchte mehr in den Austausch.“

Das zeigt schon, dass da was passiert. Ich glaube, wir sind noch in den Anfängen begriffen. Ich habe aber die große Hoffnung oder ein Stück weit auch die Erwartung an Nachfolgende, die ja auch für sich erkannt haben, dass wir was tun müssen, dass wir so nicht weiter machen können. Die auch ein anderes Selbstverständnis haben und eine andere Werteorientierung und dafür auch einstehen und auch sich darum kümmern, dass sich was verändert. Da hoffe ich auch, dass die als kritische Masse in den Unternehmen voranschreiten und die Veränderung begleiten.

Und Selbstführung hat letztendlich auch viel damit zu tun, dass die Führungskraft oder die Person, der Mensch an sich, einen eigenen Führungsstil erkennt und auch lernt diesen zu leben. Also dass es in individuellere Führungsansätze hineingeht. Welche Ansätze hast du bisher kennengelernt, die Führungskräfte dabei unterstützen diese individuelle Führung in sich zu erkennen?

Also erst einmal ist für mich ein absolut entscheidendes Kriterium Authentizität. Dass man sich selbst treu bleibt und nicht anfängt sich zu verbiegen. Somit dann auch für das Team planbar wird in seiner Art geführt zu werden. Aber auch im Grunde genommen dem Team auch mehr Sicherheit gibt.

Das ist für mich ein essenzieller Aspekt. Das heißt aber auch maximale Offenheit. Offenheit dahingehend, dass wenn ich als Führungskraft feststelle, da ist etwas, da ist jemand, da reagiert jemand oder da arbeitet jemand anders. Da wirklich mit der maximalen Offenheit ranzugehen und wie ein Forscher zu sagen: „Oh, das ist ja spannend!“ Und nicht in die Bewertung zu gehen. Sondern sich das erstmal einfach anzugucken und das Interesse zu haben etwas Neues zu lernen. Offen sein für etwas Neues.

Das ist glaube ich, neben diesen Standard-Problemlösungsfähigkeiten, diese mehr handwerklichen Dinge, ist das ein Key-Thema für mich.

Was aber auch ein ganz essenzielles Thema ist, ist das Thema Inspirationsfähigkeit. Ich muss mich selber inspirieren können und selbst begeistern können. Und somit diesen Esprit auch auf andere übergehen lassen. Und begeistern können und Inspirationsräume schaffen können. Das sind so die Dinge die heute viel wichtiger sind. Und eine Führungskraft muss sich eben auch darum kümmern, dass das Team sich um das kümmern kann was besprochen ist und ihnen dann auch den Rücken freihält.

Wenn man jetzt mal ganz konkret nach Ansätzen fragt, z. B. in der  Persönlichkeitsentwicklung. Wenn wir eine Führungskraft als Beispiel nehmen, die sich unseren heutigen Podcast anhört und sagt: „Okay, das ist was, da möchte ich mich auch gerne hin entwickeln.“ Gibt es da Wege die du empfehlen könntest? Oder auch schon selbst erprobt hast? Wo du sagst: „Das ist jetzt ein toller Weg!“ Bspw. ist Meditation gerade sehr verbreitet in Unternehmen in Form von Achtsamkeitstrainings. Es gibt viele weitere Ansätze der Persönlichkeitsentwicklung die aus dem NLP kommen. Auch Coachingangebote. Was ist deine Erfahrung, was würdest du empfehlen?

Ich würde erst einmal den Weg der maximalen Offenheit empfehlen. Und sich gar nicht von Anfang an festlegen zu lassen. Such dir jemanden, der dir wohlgesonnen ist, mit dem du ein vertrauensvolles Miteinander hast. Sei es ein Sparringpartner aus deinem Umfeld, aus dem Unternehmen, es kann aber auch jemand aus dem privaten Umfeld sein.

Und wenn man da den Eindruck hat, „Das ist mir alles zu dicht dran, ich möchte gerne jemanden haben, der sich auch professionell mit so einem Thema auskennt“, dann würde ich auf jeden Fall empfehlen, ein paar Stunden Coaching zu nehmen. Wo man wirklich einfach mal guckt, wie jemand strukturiert ist, was ihm wichtig ist, was für eine Passion, was für eine Leidenschaft er hat. Um erst einmal selbst die Reise zu sich zu starten.

Dass kann dann sein, dass die nächsten Schritte Meditation sind. Weil ich dann innere Einkehr habe, mit mir bin und in mich hinein horchen kann. Und das auf eine eher spirituelle Art und Weise. Es kann aber auch genauso sein, dass dabei herauskommt, dass sich jemand regelmäßig mit seinem Coach/Sparringpartner zusammentelefoniert oder trifft. Und so ein bisschen Gehirn-Jogging macht. Oder sich auch miteinander auseinandersetzt. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten.

Ich glaube, so individuell wie Menschen, so individuell sollten auch die Lösungen sein. Weil die Lösung muss ja nicht mir als Coach gefallen. Wir müssen zusammen gucken, was der Klient braucht und ich kann lediglich eine Empfehlung abgeben.

Wenn man jetzt noch mal größer auf die Organisationen schaut, dann ist es oftmals so, dass gerade bei der Umsetzung neuer Maßnahmen, gerade im Bereich der Mitarbeiterförderung, also wenn es nicht nur um die Führungskräfte gehen soll, sondern das gesamte Team, dass es hier auch oft eine Frage der Zuständigkeit, Budgetverantwortung und der Verortung ist. Je größer die Organisation, desto komplexer ist das System. Welche Rolle spielen deiner Erfahrung nach die einzelnen Stakeholder? Z.B. der Betriebsrat, die HR-Abteilung, die Personalentwicklung, die Leadership-Academies, die es ja auch in allen großen Organisationen gibt?

Also wichtig ist, dass sich die Stakeholder untereinander einig sind und sich vorher austauschen und in den Austausch einsteigen. Oder den Austausch maximal transparent machen. Also geht nicht darum, dass aus allen Lagern die gleiche Meinung herrschen muss. Aber das Vorgehen muss schon einheitlich und organisiert sein.

Sonst bekommen die Mitarbeiter und Kollegen das Problem, dass sie gar nicht wissen: „Nach was soll ich mich jetzt ausrichten? Und was ist eigentlich Trumpf?“ Es darf auf gar keinen Fall die Situation entstehen: der Betriebsrat versus HR. Dass hier zwei unterschiedliche Lager sind. Die müssen sich Hand in Hand überlegen, was ist das Beste für das Unternehmen, für die Mitarbeiter, für die Führungskräfte?

In Unternehmen ist es bisher leider häufig der Fall, dass sie sich eher als Konterpart sehen. Grundsätzlich ist das auch okay, aber in gewissen Themen bin ich der Meinung, sollte man diese Gegensätzlichkeit sich eher zu Nutzen machen, um das Größere, Bessere zu entwickeln. Das Gleiche gilt für HR im Sinne von HR/VPs, also Business-Partner. Die kümmern sich auf der einen Seite zwar auch um Entwicklung, aber auch um die Administration. Oder beraten auch die Führungskräfte.

Auf der anderen Seite kümmern sie sich auch um die Leadership-Academy, die ja mehr oder weniger den Rahmen setzt – wo wollen wir hin, wie wollen wir unsere Führungskräfte über das Gesamtunterhemen hin mit einem strategischen Programm entwickeln? Es ist hier natürlich auch sinnvoll, wenn sie eine Sprache sprechen. In der heutigen Zeit muss ich noch dazusagen: die Erfahrung die ich gemacht habe, gerade mit diesen Bereichen, die wissen es ja oft noch nicht selber wie transformieren wir. Die wissen selber noch nicht wo die Reise hingeht.

In vielen Traditionsunternehmen sind HR/VP-Leute immer aus den eigenen Reihen rekrutiert worden. Da ist eine sehr geringe Diversität im Hinblick auf unterschiedliche Berufe, die da zusammen kommen, unterschiedliche Fachbereiche. Und da würde ich mir wünschen, dass da eine bessere Durchmischung stattfindet. Vielleicht auch welche aus den Funktionen mehr in die HR-Bereiche rein gelassen werden. Weil sie ja selber einmal in der Kundensituation waren und somit auch die Transformation innerhalb von HR unterstützen können. So ist häufig ein abgekapselter Bereich. Und dann fehlt häufig der Connect.

Dass heißt, du würdest für mehr vernetztes Arbeiten der unterschiedlichsten Bereiche plädieren. Wenn es darum geht die Teamentwicklung zu planen, auszurichten?

Auf jeden Fall. Auch so ein Thema: Breaking down the silence. Ich muss ganz ehrlich sagen, in all meinen Jahren im Corporate Umfeld und auch wenn ich Teams begleite, ein Organigramm ist ein Ordnungskriterium. Das heißt aber nicht, nur weil jemand in der einen Funktion arbeitet, aber durchaus die richtigen Ansätze verfolgt oder unterstützen kann, als Multiplikator begleiten kann, Input liefern kann, dass ich den nicht mit ins Boot holen darf.

Leider funktionieren aber viele noch so. Ich muss mich erst einmal am Organigramm abarbeiten. Und dann kommt noch diese Ebene der Hierarchie hinzu. Ich glaube, wir müssen uns wirklich als Netzwerk verstehen. Jeder möchte seinem Unternehmen was Gutes tun und möchte die Dinge voran treiben. Und da denke ich, sollten wir mehr offen sein. Und auch ein bisschen lockerer sein.

Und was denkst du hindert die Abteilungsverantwortlichen, aus welcher Hierarchiestufe sie dann auch kommen, daran sich mehr zu vernetzen? Was sind die Blockaden oder Hindernisse und wie könnten diese überwunden werden?

Ich glaube, das sind mehrere Ebenen. Ein Thema ist, dass wir in den meisten Unternehmen massive Arbeitsverdichtung haben. Einen extrem hohen Workload. Wo wir einfach nur damit beschäftigt sind zu liefern. Deliver, deliver, deliver. Kopf runter, weiterarbeiten. Das ist der Trend, wenn man auch mal so die Stressbelastungsstudien anguckt und die Burnout-Fälle, die Krankenkassenberichte – das ist ein massiver Faktor. Und es ist natürlich so, wenn Leute in einem Dauerduck sind, haben die natürlich überhaupt gar keine Antenne dafür mal aus ihrem angestammten Weg heraus zu gehen. Und zu gucken, was links und rechts neben ihrer Bürotür passiert. Ich glaube, da fehlen vielen einfach so die Ruhe und die Muse. Die wollen einfach ihre Sachen erledigen.

Ein anderer Punkt der auch nicht zu unterschätzen ist, ist dass es manche gibt, die keinen ernsthaften Mehrwert darin sehen. Die sind sehr auf ihren Bereich fokussiert. Bonussysteme unterstützen das auch leider stark. Ich muss zusehen, dass man mein Bereich, mein Team eine super Performance hinlegt, damit ich dann meinen Bonus fürs nächste Jahr entsprechend bekomme. Dann verbringe ich ja nicht noch Zeit mit anderen. Wo dann nachher kein Benefit bei mir landet.

Und ein riesen Thema ist, dass ich glaube, dass viele Menschen auch Angst habe. Angst vor grundsätzlicher Veränderung haben. Weil es für sie nicht planbar ist, nicht überschaubar. Aber auch wenn ich mich vernetze und andere Leute in meine Töpfe gucken lasse, dann laufe ich auch Gefahr, dass ich potentiell transparent werde. Und vielleicht möchte ich das gar nicht. Ich glaube, da sind die Felder, die dazu führen, weshalb das nicht so stattfindet.

Und ein interessantes Ding ist auch noch, wenn Leute in losen Netzwerken sind, etwa Mitarbeiter die z.B. vor der Kantine oder so stehen und noch zusammen Kaffee trinken, dann ist gemeinhin das Bild, ach die haben nichts zu tun, die haben viel Zeit zum Schnacken. Dass die sich aber austauschen und Mehrwert generieren, dadurch dass sie Sachen mal eben by the way erledigen, das wird dann übersehen. Ich glaube, wenn die Kultur in Unternehmen das nicht fördert und akzeptiert und als normal betrachtet, wird das auch nicht so einfach umzusetzen.

Das heißt, du plädierst für die gelebte Kultur, die letztendlich auch von den Menschen erschaffen wird die sie leben, dass diese sich öffnet im Hinblick darauf was unter Arbeit verstanden wird? Oder überhaupt in Bezug auf das Menschenbild in den Organisationen?

Auf jeden Fall. Ja. Ich glaube, wir haben jetzt die ultimative Chance durch das ganze Thema der Digitalisierung uns neue Räume zu schaffen, neue Felder zu erschließen, die mehr unserer Natur entsprechen. Wir müssen nicht mehr wie früher Beute jagen und erlegen, damit wir satt werden. Der Gang zum Kühlschrank tut es in dem Fall ja auch. Früher bevor die Computer erfunden wurden mussten viele Sachen hochkomplex und aufwändig betrieben werden. Und jetzt löst sich alles gegenseitig ab. Wir müssen uns jetzt überlegen, was wollen wir eigentlich WIRKLICH machen. Was ist das was uns so anders macht und wo suchen wir uns unsere Felder.

Und ich sehe das als eine riesige Chance. Natürlich auch nicht rosarot betrachtet. Aber eine riesen Chance für Menschen, wenn sie rechtzeitig anfangen zu gucken: „Okay, wo kann mein Platz sein, welche Rolle will ich in Zukunft spielen.“ Weil dieses Dinge-abarbeiten, obwohl sie nicht sinngebend oder sinnstiftend sind, dass wird ja immer weniger zum Glück.

Da möchte ich noch einmal einsteigen und zwar in zwei Richtungen. Die erste Frage, die mir durch den Kopf geht ist, wenn die Frage nach der eigenen Sinnhaftigkeit der Tätigkeit immer deutlicher und wichtiger wird, für die Individuen in Organisationen, stellt sich natürlich auch die Frage, ist das die Verantwortung des Individuums allein, sich auf diesen Weg zu begeben, oder birgt das nicht auch eine große Chance für Unternehmen, eine Teilhabe an der Kultur und Gestaltung der Zukunft dieser Mitarbeiter zu ermöglichen? Indem sie eben auch Räume für persönliche Sinnentfaltung, wenn man so will, bieten? Das ist der eine Strang. Und der andere Strang ist natürlich auch, dass ja auch in vielen Bereichen Stellen durch die Digitalisierung wegfallen. Dass heißt auch eine gesellschaftliche Verantwortung könnte evtl. eine Rolle spielen, die ein Unternehmen übernehmen kann.

Also zu dem ersten Teil, ich sehe das als beidseitiges Thema. Wir sind als Individuum nicht nur gefordert innerhalb eines Systems. Ich finde, das sollte der Anspruch eines jeden an sich selbst oder einer jeden an sich selbst sein, Verantwortung für das eigene Leben zu übernehmen. Das ist nicht die Aufgabe von Unternehmen. Ich bin erwachsen genug zu entscheiden, ob ich ein Haus kaufe oder eine Wohnung beziehe oder kaufe. Ich kann in den Urlaub fliegen, da übernehme ich auch Verantwortung. Das macht ja auch keiner für mich.

Insofern sehe ich auch das Thema persönliche Entwicklung. Was will ich – diese Fragen muss sich schon jeder selber beantworten. Wenn nicht alleine, das ist auch okay, dafür gibt es ja genug Angebote, die man einholen kann um sich da auch begleiten zu lassen. Unternehmen haben da natürlich einen ganz massiven Anteil dran. Weil es nutzt dem Individuum nichts im Unternehmen, außer wenn es später vielleicht dann nachher zu gehen wenn es nicht funktioniert, sich maximal zu entwickeln und es dann aber gar nicht anbringen zu können, und wenn es nicht gewünscht ist.

Also wie du vorhin schon sagtest, wichtig dass ein Unternehmen Räume schafft. Vertrauensräume in denen sowas stattfinden kann. Vielleicht auch Initiativen die sich ergeben, also ich sehe das viel bei großen Corporates, wo sich gerade ganz viele Initiativen ergeben und sich Kollegen und Kolleginnen zusammentun. Die eine Firma fängt an mit Working Out Loud, die anderen machen Agile und Scrum. Es ist eigentlich egal was. Auch da gibt es ja nachher nicht die Lösung für alle. Aber diese Initiativen müssen Unternehmen erlauben und sie auch gut heißen.

Es ist natürlich auch schön, wenn gerade das Topmanagement das begleitet. Nicht im Sinne von Delegieren und Steuern, sondern einfach aufrichtiges Interesse zeigt. Und das auch als Chance versteht. Und es auch als ein hohes Gut sieht. Es bedeutet aber auch, dass Freiräume geschaffen werden müssen nämlich im Sinne von Zeit. Also wenn sich jemand Donnerstagnachmittag um drei abmeldet und da jetzt nichts Dringendes ansteht und sagt: „Ich gehe jetzt zu meinem Projekt oder meiner Initiative noch für zwei Stunden“, dann sollte das nicht von einem Vorgesetzten kommentiert werden im Sinne von „Arbeitest du nur noch halbtags?“ Oder das Gemurre im Team kommt. Sondern, dass man da offen darüber spricht.

Das sind alles aus meiner Sicht keine Sachen die Raketentechnologie sind. Die sind auch nicht großes Investment. Das einzige ist, man muss es wollen. Und zwar auf allen Seiten.

Da ist auch die Frage, könnte es nicht auch die noch viel größere Chance sein für unternehmen, auch im Sinne der Übernahme einer gesellschaftlichen Verantwortung, solche Räume zu schaffen, in denen Mitarbeiter auch möglicherweise über die Grenzen des Unternehmens hinaus, ihr Wirken aufbauen oder ausbauen? Und eben dem folgen was sie selbst als sinnhaft und wichtig empfinden?

Also ich glaube, Unternehmen sind da schon ein Stück weit unterwegs. Es gibt ja viele die wie ich z. B. neben ihrer Arbeit in einem Corporate auch ihre Passion draußen weiterleben in Form von Selbstständigkeit. Ich sehe auch einen massiven Vorteil für die Unternehmen. Wo man dann eben als Angestellter unterwegs ist. Weil sie natürlich einen Return on Investment haben. Weil ich ja z. B. auch viel Erfahrungswissen und neue Eindrücke mit zurückbringe.

Da glaube ich, sind Unternehmen schon recht gut unterwegs. Natürlich sind das aber eher die Ausnahmen an Leuten die sowas auch zusätzlich noch machen. Ich glaube aber, dass Unternehmen wenn sie rausgehen und Offenheit zeigen ganz anders in der Gesellschaft wahrgenommen werden. Dass ist auch ein Thema worüber sich Unternehmen in der heutigen Zeit auch Gedanken machen müssen. Es reicht heute nicht mehr aus für die Führungskräfte Dienstwagen, Tankkarte, Parkplatz vor dem Büro oder ein Eckbüro oder so ein Gedöns, das zieht nicht mehr.

Auch das Image gegenüber der Bevölkerung, wo eine Firma gehypt wird und die Bevölkerung auch stolz darauf ist, dass der Arbeitgeber da ist. Diese Zeiten sind etwas anders geworden. Ich glaube, wenn Unternehmen sich ein bisschen MENSCHLICHER nach außen zeigen. Und das sind letzten Endes wir, die wir uns anderweitig engagieren, ob in Ehrenämtern oder oder –  und wenn Unternehmen das unterstützen, ich glaube dann haben sie auch eine Chance ganz anders wahrgenommen zu werden.

Wenn du jetzt eine Sache einführen könntest, die das Miteinander und die persönliche Entfaltung verwirklichen und Menschen in Unternehmen generell mehr fördert. Und zwar tatsächlich auch über die Hierarchiestufen hinweg. Und wenn es für die Umsetzung keine Hürden oder Grenzen gäbe, was würdest du jetzt umsetzen?

Im Grunde genommen das was mein Idealjob in einem Corporate wäre: eine Rolle die es nämlich noch gar nicht so gibt. Weil sie nicht zwangsläufig KPIs generieren kann. Das wäre eine Rolle, dass ich einem Team erlauben würde, je nach Größe des Unternehmens, die dafür da sind nach Bedarf von den Mitarbeitern, Führungskräften „bezogen“ zu werden. In Anführungsstrichen bezogen zu werden. Und zwar auf kurzem Dienstweg.

Das kann sein, dass diese Leute – das sollten dann auch welche sein, die eine entsprechende Persönlichkeit haben, maximal offen, neugierig sind, Menschen mögen, aber eben auch ein bisschen Background haben, die auch die KPI-Welt ein bisschen unterstützen – aber wenn man die Tür aufmacht und sieht da Konflikte, dass man da gleich auf einem kurzen Weg reingehen kann und sagen kann: „Komm wir setzen uns an einen Tisch und klären das.“ Häufig sind es ja Kleinigkeiten, die dazu führen, dass sich Leute nachher in Haaren liegen.

Ein Team, das im Grunde genommen im Rahmen ihrer Möglichkeit die Welt ein bisschen besser macht. Und ich habe die Erfahrung selber gemacht, dass viele Kollegen immer zu mir gekommen sind. Sich Unterstützung geholt haben oder einfach das Gefühl hatten, da ist jemand, der oder die mir zuhört. Und es geht mir auch gar nicht darum, dass immer gekuschelt wird. Also ich bin durchaus jemand der da klare Worte findet. Aber Menschen denen sie vertrauen können. Wo sie sich auch mitteilen können. Wo sie auch sagen: „Ja, da habe ich einen guten Draht hin, da gehe ich nochmal hin und hole mir auch einmal ein paar Tipps ab wo ich nochmal hingucken kann, was ich machen kann.“

Ich glaube, dass solche „helfenden Engel“ in Anführungsstrichen gut für Unternehmen wären. Und die müssten unabhängig sein. Die dürfen nicht an ein Thema gebunden sein. Ich kenne viele Unternehmen die so etwas wie Change Agents haben. Das ist dann aber institutionalisiert. Und das glaube ich, ist nicht Sinn und Zweck. Da muss man dann einen Antrag stellen, dass die kommen und dann hast du ewige Laufzeiten und dann haben sich manche Themen entweder schon so verfestigt oder sind schon wieder weg.

Insofern braucht es unkomplizierte Hilfe. Durchaus auch Inspiration versprühen, Motivationen verteilen, vielleicht auch Humor, mal ein paar doofe Witze (Lacht). Aber ich glaube, dass sind Dinge die Unternehmen heute brauchen, um auch das Thema Menschlichkeit besser zu transportieren. Vielleicht sind das Botschafter der Menschlichkeit. Oder etwas Ähnliches (Lacht).

Coole Idee (Lacht).

Vielleicht ist das ein bisschen sozialromantisch, aber ich gebe die Hoffnung nicht auf (Lacht).

Wie ist denn deine Vision für Leben und Arbeiten in der Zukunft? Also wie werden wir bspw. in 2040 leben und arbeiten?

Eine ganz konkrete Vision habe ich nicht. Ich bin jetzt nicht jemand der total spooky Ideen hat. Für mich ist das mehr ein Gefühl. Ein Gefühl von Angekommen sein, ein Gefühl von dass wir Menschen mehr die Nischenberufe ausbauen. Das bspw. klassische Berufe wie Tischler und handwerkliche Sachen, bei denen auch Liebe und Individualität mit reinspielen – das solche Nischenberufe durchaus noch ihre Daseinsberechtigung haben. Aber viele Berufe die durch Robotik und Automatisierung erledigt werden können, weil sie eben auch keine Seele haben – während ein Tisch oder ein anderes Werkstück haben ja eine Seele – da glaube ich, werden wir uns mehr mit solchen Themen beschäftigen.

Und es vielleicht auch ein Stück weit Hoffnung gibt, dass wir Wege finden unsere Natur wieder ein bisschen zurück zu holen, zu retten. Da wird sich, glaube ich, viel tun. Das sich da neue Aufgaben ergeben. Wir werden uns im sozialen Bereich verändern. In Japan gibt es schon diese Pflegeroboter. Aber es gibt auch ganz viele Dinge, wo es einfach nicht funktionieren würde ohne Mensch. Und da glaube ich, dass wir mehr in diesen Menschlichkeits-, Umwelt- und Tier-Gefilden mehr tummeln werden. Und natürlich wird es auch diese ganzen brillanten Leute geben, die Forscher, Futuristen, Visionäre. Das wird schon ganz schön. Wenn mal alle an einem Strang ziehen! (Lacht).

Letzte Frage, was sind denn deine drei wichtigsten Hashtags?

Meine Hashtags, die ich auch für mich und mein Business nutze sind einerseits #BeU, #ThinkBig und #LoveIt. Das sind meine Hashtags.

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