Der Corporate Deep Talk – Dialogräume im Unternehmen

Nach einigen wirklich interessanten und erkenntnisreichen Terminen mit, für die Gesellschaft offenen Deep Talks zum Thema Gesundheit, Seelische Gesundheit und Achtsamkeit in Unternehmen, haben wir Ende letzten Jahres begonnen, das Deep Talk Format auch als unternehmensinternes Format zu etablieren.

Die Mitarbeitenden von Betrieben und Organisationen finden im sogenannten Corporate Deep Talk, Raum ihre beruflichen Herausforderungen in Zeiten des Wandels zu diskutieren und zu reflektieren. Zu den Themen Diversity, Veränderung & Wandel und Achtsamkeit eröffnen Unternehmen mit unserer Begleitung einen Raum für ihre Mitarbeitenden, Partner und die Gesellschaft, in dem Austausch auf Augenhöhe, hierarchieübergreifend und interdisziplinär möglich wird.

Im folgenden Beitrag reflektiere ich unsere Erkenntnisse aus bisherigen Deep Talks und stelle die Grundannahmen sowie Zielstellungen des Corporate Deep Talks heraus. Außerdem gehe ich genauer darauf ein, wieso wir das Format in dieser Form aufgebaut haben und welche Hürden und Vorteile Begegnung und Dialog in Unternehmen generell mit sich bringt.

Wer darf mitreden?

Es reicht schon lange nicht mehr aus, die Mitarbeitenden eines Unternehmens, die Kund*innen, die Zielgruppe, die Gesellschaft als reine produzierende und konsumierende Faktoren zu betrachten. Um eine nachhaltige und menschliche Entwicklung der unternehmerischen Aktivitäten voranzutreiben ist eine Miteinbeziehung der beteiligten und betroffenen Menschen unabdingbar.

Diese Beteiligung in die Tat umzusetzen bereitet motivierten Unternehmer*innen jedoch auf vielen Ebenen grosse Schwierigkeiten:

In der Praxis ist es nicht leicht, Selbstorganisation innerhalb der Mitarbeiterschaft anzuregen. Gerade bei hoher Auslastung sind die Kapazitäten und die Motivation scheinbar sehr begrenzt, sich über die bestehenden Formate ( Teammeeting, Jourfixes, etc) hinaus im Arbeitskontext zu „engagieren“.

Und selbst Teams, die viele Mitarbeiter*innenvorteile, ein hohes Maß an Transparenz, Flexibilität und Möglichkeiten der Verantwortungsübernahme geniessen, weisen nicht unbedingt automatisch eine hohe Mitarbeiter*innenbeteiligung an Entscheidungsprozessen auf.

Die Rahmenbedingungen sind das eine, die gelebte Unternehmenskultur und Teilhabe das andere

Tatsächliche Teilhabe an Prozessen der Veränderung setzt voraus, wirklich als Mensch in allen Aspekten gesehen und gehört zu werden und die Möglichkeiten zu erhalten, den eigenen Rahmen der Beteiligung selbst zu erkunden und mithilfe unterschiedlicher Intensitäten der Unterstützung zu definieren. Wir beteiligen uns dann, wenn wir Sinn darin erkennen.

Die von den Mitarbeitenden verlangte Identifikation mit dem Unternehmen bräuchte ein echtes Pendant: Die ehrliche Chance, das Unternehmen mitzugestalten.

Gelebte Teilhabe lebt von der gelebten Kultur der Kommunikation und Vernetzung in Unternehmen, sowie von der Art und Weise, wie Beschlossenes festgesetzt und von wem in welcher Form umgesetzt wird. Sie  beginnt mit der Art und Weise, wie Meetings und Einzelgespräche geplant, vorbereitet und abgehalten werden, wie Einzelgespräche geführt werden. Wie Prozesse angegangen, durchgeführt, evaluiert und abgeschlossen werden.

Teilhabe hängt mit der Definition von Erfolg, von Vision und von Sinn zusammen.

Beteiligung steht und fällt mit dem Bewusstsein und der Fähigkeit der Beteiligten (allen voran der Führungskräfte), Prozesse partizipativ zu gestalten und verlangt sowohl nach einer echten Perspektivübernahme, als auch nach systemischer Betrachtung.

Sie setzt eine gewisse Kenntnis der eigenen Veränderung- und Wirkungspotentiale voraus. Denn nicht nur das Team muss lernen anpassungsfähig zu werden, auch die Führungskräfte dürfen lernen, das Team in einer anpassungsfähigen Art und Weise zu führen.

Der geforderten Flexibilität auf Digitalisierungs- und Veränderungsprozesse zu reagieren, müsste eine Flexibilität für das WIE der Veränderung gegenüberstehen. Dafür, wie wir diese Prozessen angehen, welchen Platz wir als Team und jede*r Einzelne darin finden und wie wir uns als Menschen und Gestalter*innen des Prozesses im Unternehmen, aber auch über die Unternehmensgrenzen hinaus bewegen, verstehen, identifizieren und definieren.

Keine auserwählte Gruppe weniger Expert*innen vermag isoliert Antworten auf die Fragen von Morgen zu finden. Zumal, wenn diese Frage und ihre Beantwortung viele betreffen, das Leben vieler beeinflussen werden und viele zufrieden stellen sollen.

Ein Raum der Vielen – Ungewissheit und Komplexität

Doch wir können lernen, Antworten gemeinsam zu finden. Prozesse zu gestalten und durchzuführen, in denen Unterschiedlichkeit in all ihren Facetten Raum findet und in denen Beweglichkeit und Offenheit inspirative Quellen sind und die Orientierung an gemeinschaftlicher Entwicklung als die primäre Triebkraft wirkt.

Dieses Lernen, setzt voraus, dass wir Fähigkeiten der Co-Kreativität in uns entwickeln. Dass wir uns daran gewöhnen, unter ungewissen Rahmenbedingungen mit unterschiedlichsten Menschen die Gemeinsamkeit des Purpose, der gemeinsamen Vision, des gemeinsamen Sinns zu finden. Es beinhaltet, das WOFÜR gemeinsam zu erspüren und zu erfahren – die individuellen Anteile daran, sowie das größere Ganze, je nach Perspektive und Fähigkeit, sichtbar zu machen.

Es setzt voraus, dass wir lernen, die Unterschiedlichkeit der Perspektiven auf Probleme zu lieben.

In ihr können wir die Vielfalt als Chance erkennen, menschlichere Lösungen zu finden. So dass beispielsweise diejenigen, die in der Lage sind größere Zusammenhänge zu erfassen, denjenigen wertschätzend gegenübertreten, die in kleinen Teilbereichen sehr detaillierte Betrachtungen zugänglich machen. Wir bereit sind aus gewohnten Mustern der (Zusammen-)Arbeit auszubrechen und von gewohnten Projektionen, Bildern und Assoziationen, die uns bisher im Miteinander Orientierung gaben, loszulassen. Uns durch eine entspannte, offene Haltung und die menschliche Verbundenheit in unserer Zielfindung und in unserem Wirken leiten zu lassen.

Purpose kann nicht nur ein Luxus des Top Managements bleiben.

Acting Purposedriven – Sinngetriebenes Handeln macht erst dann wirklich Sinn, wenn es Raum und Flexibilität für die Sinnhaftigkeit, das sinngetriebene Handeln möglichst vieler beinhaltet. Unabhängig davon, in welchem Bereich, auf welcher Hierarchieebene oder in welcher Komplexität die Menschen tätig sind. Unabhängig davon, wie sie Sinn für sich definieren.

Würden wir dies zulassen, entstünden jedoch zusätzlich zur ungewissen Zukunft auch noch viele weitere Faktoren der Ungewissheit, die wir zu (er-)tragen und zu erforschen bereit sein müssten. Die sich nicht messen und dementsprechend auch nicht hochrechnen lassen.

Ein sich ergebendes Sammelsurium aus Unbekanntem, Undefiniertem und Unmessbarem, was sich in der menschlichen Vielfalt widerspiegelt, wird genau aus diesem Grunde im unternehmerischen Kontext üblicherweise durch Systeme, Regeln und Hierarchien etc., bewusst oder unbewusst „in Zaum“ und unter Kontrolle , also im messbaren Bereich gehalten.

Organisation führt in diesem Fall zu einer Form der messbaren Ordnung.

Eine Ordnung, die im bekannten Rahmen Orientierung geben kann. Die jedoch in Zeiten der Veränderung ständig durch neue Regeln erweitert werden muss.

Inwieweit diese Ordnung in ihrem Ergebnis tatsächlich der ersehnten Sinnhaftigkeit der Beteiligten entspricht, ihrer Verwirklichung dient oder nicht, inwieweit sie wirklich die Innovationskraft fördert, von der alle träumen, bleibt fraglich.

Und wenn wir uns doch in ungewisse Gefilde wagen, scheint die Tendenz bisher stark zu sein, bei Störungen in altbekannte Systeme zurück zu verfallen, anstatt uns weiter der Ungewissheit und Komplexität zu stellen.

Dies können wir an aktuellen Entwicklungen beispielsweise im Bereich New Work ablesen. Ein Ansatz, der in seinem Kern, in seinem Ursprung der menschlichen Entfaltung und Co-Kreativität diente, wird zumeist geflutet von neubenannten, aber letztlich ziemlich alten Systemen, die alle „New Work“ möglich machen sollen, jedoch allzu oft an der menschlichen Sinnhaftigkeit und Entfaltung vorbei optimieren, prozessieren und kategorisieren. Denn: So zumindest die Begründung, am Ende gehe es schliesslich darum, produktiver zu werden.

Wir bemerken den Widerspruch zwischen etablierter Systematik und tatsächlich menschlichem Bedürfnis dort, wo wir trotz großer Vereinbarkeit krank und ausgelaugt sind, wo sich das Team trotz Mitspracherecht nicht mitteilt, Prozesse womöglich unkommentiert hemmt. Dort, wo die Unzufriedenheit und die Arbeitsintensität trotz agiler Prozesse wachsen und wo wir eben dich immer wieder in alte konservative Strukturen zurückfallen (doch kein Homeoffice mehr, doch keine Selbstführung mehr) weil die gewählten Ansätze uns nicht zufriedener, nicht effektiver machen und nicht dafür sorgen, dass wir besser oder gar gesünder zusammenarbeiten.

Dabei sind die Ansätze von New Work, von Selbstorganisation, von agilen Prozessen, von Vereinbarkeit und von systemischer Betrachtung nicht per se falsch. In ihrer praktischen Ausgestaltung entbehren sie jedoch allzu oft der Einbeziehung der tatsächlichen menschlichen Verbundenheit.

Der Mensch an sich wird vor lauter Systematik wieder vergessen. Und nicht etwa, weil wir ihn vergessen wollten. Nein, wohl eher, weil es uns unmöglich erscheint, die vielen verschiedenen individuellen Wünsche, Interessen, Bedarfe etc. unter einen Hut, in ein System zu bringen.

Auf der einen Seite brauchen und fordern wir also Teams, die kreativ und innovativ in die Zukunft blicken, die sich selbst organisieren und Lösungen der Zukunft im Jetzt entwickeln. Doch wollen wir auf der anderen Seite nicht wahrhaben, dass diese Teams nicht einfach so mit den „innovativsten“ Köpfen  geformt werden können und dann funktionieren. Dass sie sich selbst in ihrem Zukunftssinn erst einmal erkennen müssten, dass sie auch zusammen gesetzt sein müssten mit unterschiedlichen Interessen, Diversitätsdimensionen, unterschiedlichen Erfahrungsschätzen und menschlichen Potentialen. Dass sie das Wissen unterschiedlicher Abteilungen repräsentieren müssten, um im Sinne der Unternehmensvision zu agieren.

Doch dies alles erscheint uns zu aufwändig, macht uns Angst (vor den Kosten der Beteiligung aller) und überfordert uns (weil unbekannt ist, WIE das gehen soll).

Ungewissheit und Komplexität fordern Zeit, Aushalten und Präsenz.

Dinge, die bisher viel zu wenig Raum in der Entwicklung von Teams und Organisationen finden.

Erfahrungs- und Experimentierräume zu schaffen, in denen diese Ungewissheit und gleichzeitige Komplexität ausgehalten und diskutiert werden dürfen, die Vielfalt von diversen, hierarchie-, abteilungs-, und kompetenzübergreifenden Teams Platz findet, sind daher eine wichtige Lernumgebung, um eine echte Co-Kreativität zu erproben.

Eine Co-Kreativität, die die Teams von morgen brauchen werden. Die möglicherweise eines nahen Tages das einzige Merkmal sein wird, was sie von Teams von Robotern unterscheiden wird.

Wir müssen jetzt Menschlichkeit in der Ungewissheit, im Dialog üben, um wirklich innovative Teams den Raum zu geben, den sie benötigen, um sich selbst zu formen. Um wirklich und ernsthaft aus der Zukunft zu führen.

Co-Kreativität basiert auf menschlicher Verbundenheit

In unseren Deep Talks hat sich bewährt, das Werkzeug der Soulful Meditation als Einstieg zu nutzen, um die Erfahrung menschlicher Verbundenheit, als Ausgangspunkt für Co-Kreativität erfahrbar und zugänglich zu machen. Sie unterstützt die Teilnehmenden dabei, sich auf und an der menschlichen Ebene der Verbundenheit zu orientieren, Vertrauen in sich selbst und die Gruppe zu finden, Klarheit für die eigene Perspektive zu finden und sich selbst in der Komplexität der Gemeinschaft zu verorten.

Durch den gezielten Kontakt zum Inneren, zur eigenen Energie und durch die Ausdehnung der Wahrnehmung in einen gemeinsamen Raum des WIR öffnet sich der Sinn für das Gemeinsame. Unsere gezielt konstruktiven Moderationen helfen zudem den diskutierenden Gruppen in ihrem Prozess der Orientierung und Erkenntnis und machen eine kritische Betrachtung der individuellen Positionierung und Motivation in Veränderungsprozessen möglich.

So wird die gemeinsame Herausforderung zum Ansatzpunkt für kollektive Veränderung, für Vernetzung und menschliche Innovation. Zum anderen indem das individuelle Potential für Veränderung innerhalb des kollektiven Prozesses deutlich wird und zum anderen, indem die eigene Position und der Beitrag an der Veränderung sich verdeutlicht.

Was kann der Corporate Deep Talk leisten?

Unsere Annahmen, wie sich der Deep Talk auf die Bewusstheit und Veränderungsfähigkeit der Teilnehmenden auswirkt, haben sich bisher mehr als bestätigt. Die Reflektion bringt neue Perspektiven auf die Zusammenarbeit im Team, auf die eigene Position und neue Erkenntnisse, wie Veränderung menschenfreundlich und im Einklang mit den Unternehmenszielen gestaltet werden kann. Vernetzungsmöglichkeiten von Mensch zu Mensch im Unternehmen, aber auch über die Unternehmensgrenzen hinweg, werden deutlich und ihre Potentiale erfahrbar.

Denn durch den Austausch in intrinsisch motivierten Themengruppen entstehen Verbindungen, auf deren Basis sich die Teilnehmenden in ihren alltäglichen Herausforderungen gegenseitig unterstützen können. 83% der Teilnehmenden wollen sich nach dieser Erfahrung gerne erneut an einem Deep Talk beteiligen, empfanden den Austausch als hilfreich und würden das Format ihren Kolleg*innen weiterempfehlen.

Willst du mit uns über Begegnung, Dialogformate und Co-Kreativität diskutieren?

Dann ist unser kommendes Community Treffen eine schöne Möglichkeit: Am kommenden Samstag (den 08.06.19) laden wir zum Community Meetup in entspanntem Rahmen ein. Mit einer Kombination aus Picknick (im Treptower Park in Berlin), Naturerfahrung und Netzwerken wollen wir einen schönen Nachmittag mit allen Interessierten im Grünen verbringen.

Lust dabei zu sein?

Dann trage dich hier ein.

Wir senden dir dann alle Details per E-Mail zu.

Herzliche Grüsse,

Mashanti Alina.