Folge 14 – Inga Höltmann, Journalistin und Gründerin der Accelerate Acadamy

Podcast: Transforming Organisations for Humanity – Folge #14

In dem Moment wo wir uns angepasst haben, werden sich die äußeren Rahmenbedingungen schon wieder so geändert haben, dass wir uns erneut anpassen müssen.

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Mehr Informationen zu Ingas Arbeit und ihrer Academy findest du hier:

ingahoeltmann.de

accelerate-academy.de

Heute treffe ich für Transforming Organisations Inga Höltmann.
Inga, du bist Journalistin, Sprecherin, Podcasterin und Gründerin der Accelerate Academy. Mit deinen Themen Digital Leadership, Diversity, Kulturwandel und New Work erreichst du große Zielgruppen über Soziale Netzwerke und deinen preisgekrönten Newsletter. Du bist auf mehreren Podien sowohl im Bereich Female Leadership als auch Digital Leadership deutschlandweit vertreten und hast Dank deiner Aktivitäten, Einblicke in die Bedürfnisse und Herausforderungen von Unternehmen, die sich dem Abenteuer digitaler Transformation widmen.

Inga, ich freue mich, dass wir uns heute für Transforming Organsiations austauschen und du zu Gast bei unserem Podcast bist.

Sehr, sehr gerne, vielen Dank.

Inga, du bist wohl innerhalb der New Work Szene eine der Persönlichkeiten, die mit besonders viel Hingabe Themen sortiert, aufbereitet, beleuchtet und in unterschiedlichen Formaten diskutiert und auch präsentiert. Wie kamst du dazu, dich mit den Themen Work und Digital Leadership zu befassen?

Also ich bin tatsächlich über meine journalistische Arbeit in das Thema hinein gerutscht. Von Hause aus bin ich Wirtschaftsjournalistin und habe zusammen mit drei Kolleginnen ein Online Magazin gegründet, indem es um weiblichen Wirtschaftsjournalismus ging. Es sollte darum gehen, eine weibliche Perspektive zu dem was wir wirtschaftlich berichten, was Wirtschaftsberichterstattung ist und wie wir Gesellschaft und Wirtschaft wahrnehmen, hinzuzufügen.

Da wir festgestellt haben, dass Wirtschaftsredaktionen in Deutschland tendenziell eher männlich sind und auch die Leute, über die geschrieben wird, sind tendenziell eher männlich. Interessanterweise haben sogar auch Frauen die Neigung eher männliche Protagonisten anzufragen. Wenn man sich diese Thematik mal genauer anschaut, dann sieht man einfach, dass die Berichterstattung einen leichten Hang zu männlichen Perspektiven und männlichen Themen hat.

Das ist schön und gut, denn die Kollegen machen eine gute Arbeit, doch wir wollten eine weibliche Perspektive hinzufügen. Und so haben wir ein Wirtschaftsmagazin gegründet, mit dem wir weibliche Unternehmerinnen, weibliche Gründerinnen sichtbar gemacht und interviewt haben und uns mit Themen rund um weibliche Berufstätigkeit beschäftigt haben. Es behandelte viel die Themen Vereinbarkeit oder Gehaltsverhandlungen.

Unsere Stoßrichtung war, dass wir nicht gesagt haben, wie müssen Frauen sein, um in diese Arbeitswelt reinzupassen, sondern wie muss die Arbeitswelt sein, damit Frauen hier ganz selbstverständlich ihren Platz finden können. Das war ein ganz wichtiger Punkt für uns.

Das Magazin gibt es nun lange nicht mehr. Wir hatten ungefähr zwei Jahre daran gearbeitet. Ich fragte mich: Wie geht es denn jetzt weiter? Was mache ich mit den Erfahrungen aus den zwei Jahren? Ich stellte dabei fest, dass die Frage, wie muss die Arbeitswelt beschaffen sein, damit Frauen ihren Platz dort finden können, eine interessante und relevante Frage ist, für mich ist sie aber zu eng geworden.

Dann stellte ich die Frage ein bisschen anders. Seitdem frage ich mich: „Wie muss denn Arbeitswelt beschaffen sein, damit alle darin ihren Platz finden können? Weil, in dem Moment, wo die Frauenrolle sich verändert, verändert sich gleichzeitig auch die Männerrolle mit.

Außerdem ist mir aufgefallen, dass mittlerweile auch ganz andere Bedürfnisse in der Arbeitswelt artikuliert werden können. Zum Beispiel Sachen wie: In welcher Lebensphase befinde ich mich? Habe ich Kinder? Und das gilt für Männer genauso, die z.B. in Elternzeit gehen wollen. Oder auch generell Themen der Pflege. Hier geht es mit Kinderpflege los und weiter damit (und das werden wir auch zunehmend haben), dass Familienangehörige gepflegt werden müssen. Es ist so, dass ganz viele unterschiedliche Bedürfnisse an unsere Art zu Arbeiten herangetragen werden. Ich glaube, dass es höchste Zeit ist, dass wir darauf antworten müssen und auch Wollen sollten.

Diversity, Vielfalt, Nachhaltigkeit, das sind große Themen – ich glaube, dass man eine neue Wirtschaft oder eine neue Arbeit nicht ohne diese Themen denken kann.

Für mich war es tatsächlich so, dass ich den Fokus aufgezogen habe und ehrlich gesagt, sehr glücklich damit bin, weil ich über diesen, nicht geplanten Weg, tatsächlich auf Themen gestoßen bin, die ich einfach wahnsinnig spannend finde und wo ich auch merke, dass es mir Freude macht, mich damit zu beschäftigen.

Auch unglaublich zeitgemäß. Bei deiner im letzten Jahr gegründeten Accelerate Acadamy rückst du ja das Thema Digital Leadership in den Fokus. Was macht denn für dich einen guten Digital Leader aus? Also welche Eigenschaften sollte eine solche Person besitzen?

Wenn wir uns die Arbeitswelt anschauen, dann sehen wir, dass wir gerade vor Veränderungen stehen, die auf eine sehr tiefgreifende Art stattfinden wie selten zuvor. Die vor allem in einer Geschwindigkeit stattfinden, wie wir es wirklich noch nie hatten. Ich glaube, dass in dem Wandel, den wir mit Worten beschreiben wie: Kulturwandel, Digitalisierung, Transformation, Disruption, dass das Begriffe sind, die wir benutzen, um das was wir sehen, zu beschreiben.

Für mich ist es so, dass Führungskräfte in diesem ganzen Prozess, eine ganz entscheidende Rolle einnehmen. Weil sie eine Scharnierstelle innehaben, zwischen Organisation und Mensch. Für mich ist es so, dass Digitalisierung und alles was momentan passiert – ja nicht so ist, dass sich ein Unternehmen digitalisiert und dann es fertig damit ist, sondern Digitalisierung ist ein stetig andauernder Prozess, der aus heutiger Sicht, so kann man das glaube ich sagen, einfach nicht aufhören wird.

Also in dem Moment, wo wir uns angepasst haben, werden sich die äußeren Rahmenbedingungen schon wieder so geändert haben, dass wir uns erneut anpassen müssen. Das heißt, Digitalisierung ist für mich auch ein Prozess von stetigem Wandel und von stetiger Anpassung und Nachjustierung. Und Führungskräfte sind für mich die Personen, die da hindurch navigieren, es erklären und mit ihren Mitarbeitern kommunizieren und sich austauschen. Dabei müssen sie nicht unbedingt die allerbesten, die allertollsten Experten in der eigentlichen Arbeit sein.

Ich glaube, dass die Art und Weise, wie sie kommunizieren, wie sie ihre Mitarbeiter da hindurch führen und wie sie auch bereit sind, sich konstant mitzuverändern, das sind ganz wesentliche Eigenschaften einer modernen Führungskraft. Und ich glaube auch, wenn wir keine Führungskräfte haben, die dazu in der Lage sind, die diesen Prozess begleiten und gestalten und die Mitarbeiter mitnehmen, dann werden wir daran scheitern uns wirklich nachhaltig zu digitalisieren und zu transformieren.

Und wenn du jetzt drei Kernfähigkeiten nennen würdest, die eine Person besitzt, die durch solche Prozesse navigieren kann, ihr Team, ihr Unternehmen oder vielleicht sogar zwischen verschiedenen Abteilungen die Kommunikation führen kann, was wären das für Eigenschaften?

Ein ganz wesentlicher Punkt ist Transparenz. Also wirklich transparent in die Organisation und über die Organisationsgrenzen hinaus zu kommunizieren. Das ist auch das, was wir sehen. Früher war es so: du bist drin, und du bist draußen. Also man hat Organisationen als statische, feste Gebilde wahrgenommen. Heute sehen wir, dass sich diese klaren Außengrenzen auflösen und das auch von außen Dinge an eine Organisation herangetragen werden, auf die sie reagieren muss.

Meiner Meinung nach ist es so, dass Führungskräfte sich darüber im Klaren sein müssen, dass sie transparent kommunizieren und transparent arbeiten müssen. Das kann aber auf ganz unterschiedliche Arten und Weisen passieren. Also es muss jetzt nicht jeder sofort seine Gehaltsstrukturen offenlegen. sondern man kann wirklich gucken, was passt in die Organisation, welches Maß an Transparenz können wir überhaupt ertragen und womit können wir umgehen.

Ein zweiter Punkt ist, dass ich als Führungskraft auf Augenhöhe arbeite. Dass ich wirklich mein Team, meine Mitarbeiter, meine Vorgesetzten als wertvoll wahrnehme und ihnen Wertschätzung entgegenbringe. Und dass mir klar ist, dass das, was mein Mitarbeiter mir zu sagen hat, auch einen großen Wert hat und das sollte ich nicht einfach abtun.

Und einer der wichtigsten Punkte ist für mich tatsächlich offen für Veränderungen zu sein. Also Veränderung anzunehmen und zu sagen: „Okay, da wird sich gerade viel ändern.“ Und auch wenn sich Dinge ändern, die für mich mit Privilegien verknüpft sind, dass ich bereit bin, loszulassen und diesen Prozess mitzugestalten, auch wenn ich vielleicht gar nicht weiß, ob er jetzt für mich persönlich nur Vorteile bringt – was ja nicht immer der Fall sein wird. Aber ich sollte bereit sein, diese Veränderung zuzulassen und mitzugestalten.

Mir ist noch ein Punkt zu Digital Leadership wichtig. Es wird viel über diese Position innerhalb von Organisationen gesprochen, die tatsächlich noch an eine irgendwie geartete Hierarchiestruktur angelehnt ist. Für mich ist aber tatsächlich der Clou bei Digital Leadership, dass jeder eine solche Führungsverantwortung wahrnehmen sollte und zwar unabhängig davon, ob er in einer herkömmlichen Hierarchiestruktur drin ist oder nicht.

Das bedeutet, dass Mitarbeiter, ob er Führungsverantwortung oder Budgetverantwortung oder Teamverantwortung hat oder nicht, diese Verantwortung wahrnehmen kann. Dass jeder das für sich begreift. Damit dieser Prozess funktionieren kann, muss auch ich transparent kommunizieren und meine Kollegen auf Augenhöhe wahrnehmen. Das ist etwas, das ich oft sehe, wenn Transformationsprozesse angestoßen werden. Dann ist es absolut notwendig und wichtig, die Führung mit ins Boot zu holen, weil, wenn sie nicht mit dabei sind, kann es auf keinen Fall funktionieren.

Aber es ist genauso wichtig, dem Mitarbeiter nicht einfach nur zu sagen: „Macht alles, so wie wir euch das sagen und vertraut uns.“ Sondern es ist tatsächlich sehr, sehr wichtig, dass jeder Mitarbeiter sich klar macht, dass er Teil dieses Transformationsprozesses ist, und dass er auf genau der Position oder Stufe, auf der er arbeitet, wirklich eine eigene Verantwortung hat, mitzugestalten.

Das heißt, wenn ich das richtig interpretiere, spricht du dann schon auf die Fähigkeiten der Selbstführung an?

Ja.

Was ist denn dann deiner Meinung nach der Zusammenhang? Ist das eine Führungskraft, die diese Fähigkeiten in ihrem Team auch schulen sollte oder ist es die Führungskraft, die vielleicht erstmal die Fähigkeit der Selbstführung mitbringen sollte? Wie wirkt sich das in so einem Unternehmensgebilde aus? Welche Ansätze sind dir da vielleicht schon begegnet?

Ich denke, dass der allerwichtigste Punkt ist, dass man sich dessen erst einmal klar wird. Also, dass man da sensibel darauf reagiert und sich das auch bewusst macht, dass solche Fähigkeiten in der heutigen Arbeitswelt eine viel, viel größere Rolle spielen. Dass ich mich eben nicht mehr auf eine bestimmte Hierarchie, Position oder Struktur zurückziehen kann. Sondern, dass mir einfach klar ist, dass in dem Maße wie sich die Welt und die Organisation um mich herum verändert, ich mich selber auch verändern muss.

Gleichzeitig ist es aber natürlich schon so, dass Organisationen bestimmte Reifegrade haben. Und ich glaube auch, diese Reifegrade und das was sie mitbringen, das muss Schritt für Schritt implementiert und reingebracht werden. Also ich kann nicht von heute auf morgen sagen: „Wir machen jetzt hier auf agil oder auf hierarchielos.“ Dann stehen die Mitarbeiter, die in einer anderen Struktur ja auch ein Stück sozialisiert wurden, dann halt da. Das kann natürlich nur scheitern.

Auch alles was irgendwie Transparenz und offene Kommunikation angeht, da muss ich auch wissen, können meine Mitarbeiter damit umgehen? Können die das einordnen, was kann ich ihnen überhaupt aufbürde und wo muss ich sie vielleicht auch noch ein bisschen schützen. Das sind aber alles Sachen, die glaube ich, jede Organisation für sich selber herausfinden muss.

Also da gibt es dieses – mach Schritt eins bis zehn und dann seid ihr agil oder erfolgreich hierarchielos. Das kann nicht funktionieren. Weil jede Organisation ein individueller Organismus ist. Da müssen wir dann einfach reinschauen. Okay, was sind denn die Bedürfnisse der Menschen, die in der Organisation arbeiten, was brauchen die? Und wie können wir diesen Bedürfnissen begegnen?

Und würdest du denn dann sagen, wenn es solche systemischen Veränderungen gibt, wie zum Beispiel die Abschaffung gewisser Hierarchieebenen oder das vernetztere, agilere, ortsunabhängigere Arbeiten, die man als Bespiele kennt, dass die Fähigkeiten der Selbstführung auf Teamebene, das die auch geschult werden sollten? Oder dass es die Möglichkeit geben sollte, auch für Teammitglieder, sich in diesem Bereich persönlich weiterzuentwickeln?

Ja, das glaube ich auf jeden Fall. Ich denke, dass es Teil der Aufgaben der Führungskraft tatsächlich ist, herauszufinden, was sind die Bedarfe meiner Mitarbeiter und wie kann ich sie da abholen wo sie sind. Und das kann zum Beispiel sein, dass ich einfach nur mit Mitarbeitern darüber rede. Was wünscht du dir denn überhaupt? Meiner Erfahrung nach, ist es so, dass wir in Organisationen oft auch ein bisschen das Kommunizieren miteinander verlernt haben, weil wir uns dann auf Prozesse zurückziehen oder auch Strukturen, die wir uns geschaffen haben.

Und ich denke, dass alles was rund um Digitalisierung und Transformation in den Unternehmen gerade stattfindet, einfach etwas zutiefst Menschliches ist. Weil es uns zurückführt auf das was uns eigentlich verbindet, nämlich Kommunikation und Austausch. Und auf unsere eigenen Bedürfnisse zu achten. Und das ist eigentlich auch das Schöne an diesem ganzen Prozess, der ja auch manchmal ein bisschen Angst machen kann oder Sorgen hervorrufen kann.

Im Grunde ist das was da draußen gerade passiert eine ganz wunderbare fast einzigartige Chance sich wieder dem Menschen zu besinnen. Und auf das Miteinander und auf die Kommunikation. Und deswegen glaube ich, dass es super wichtig ist, das die Führungskraft tatsächlich auf den Mitarbeiter zugeht und mit ihm zusammen versucht herauszufinden, was ist dein Bedürfnis? Was brauchst du? Und ihn gleichzeitig aber auch ermächtigt und ermutigt, das für sich zu entdecken und das auch zu artikulieren.

Du hast ja jetzt auch einen Einblick in viele Organisationen, Unternehmen die sich im Bereich New Work öffnen, die neue Konzepte ausprobieren. Würdest du denn sagen, dass New Work als Ansatz oder als Themenbereich dem man sich öffnet, die Arbeit menschlicher macht? Du hast zum Beispiel auch Kommunikation als Bestandteil der Menschlichkeit in Organisationen genannt. Oder hast du das Gefühl, dass New Work Arbeit menschlicher macht?

Das tut sie im besten Falle. Aber es ist so, dass New Work kein Selbstläufer ist. Oder alles was wir darunter verstehen. Sondern Neue Arbeit ist eine große Chance, dass wieder mehr in der Arbeitswelt unterzubringen. Aber das bedeutet immer noch, dass das nicht automatisch kommt. Sondern dass bedeutet, dass da noch verdammt viel Arbeit reingesteckt werden muss. Und ich glaube, dass es auch ein wesentliches Merkmal der Neuen Arbeit ist, dass sie in Anführungszeichen sehr, sehr arbeitsintensiv ist.

Das sind keine Konzepte, die man einfach nehmen kann, die man einfach kaufen kann, wo man sich von außen vielleicht jemanden reinholt und dann sagt: mach das mal für uns. Sondern es sind Konzepte, die tatsächlich aus der Tiefe der Organisation wachsen müssen. Und das funktioniert am besten im Austausch.

Was ist denn das überraschendste Konzept, oder der Ansatz der dich so am meisten beeindruckt hat, der dir begegnet ist in den letzten Jahren im Bereich New Work, im Bezug vor allem auf Menschlichkeit?

Da sind tatsächlich ganz, ganz viele Sachen. Menschen, Unternehmen, Initiativen, die ich kennengelernt habe, mit denen ich bis heute zum Teil noch in Kontakt bin. Also natürlich stoße ich oft im Rahmen meiner journalistischen Arbeit auf solche Konzepte, oftmals ist es aber auch so, dass ich es so spannend finde, auch die Leute so toll finde und die Ideen so inspirierend, dass ich mit den Leuten meistens in Kontakt bleibe und dann gucke, wie entwickelt sich das über die Zeit.

Und ich muss sagen, im Laufe der Arbeit ist da wirklich schon Einiges gewesen, was ich wirklich spannend fand, was ich wirklich toll fand, was mich total begeistert hat. Ich glaube, um diese Frage zu beantworten müsste ich bestimmte Aspekte raussuchen. Tatsächlich eine Organisation die ich mit am beeindruckendsten fand, ist eine Innovationsagentur, die hier in Kreuzberg sitzt, Dark Horse heißen die.

Das sind 30 Gründer die bis heute zusammenarbeiten. Die gibt es jetzt seit ein paar Jahren diese Agentur, also die sind aus dem Gröbsten schon raus und haben schon bewiesen, dass es funktionieren kann. Ich glaube, die sind jetzt so sechs, sieben, acht  Jahre alt geworden. Und bei denen ist es so, dass die zu dreißigst gegründet haben und nach all den Jahren, noch alle an Bord sind. Und es funktioniert immer noch total gut und sie sind immer noch sehr erfolgreich damit.

Und bei denen war es zum Beispiel so, dass sie sich auch überlegt haben – die machen Design Thinking – wie wollen wir uns denn organisieren? Und haben dann diese Design Thinking Prinzipien auf das Finden ihrer eigenen Organisationsstruktur angewandt und deswegen ist da tatsächlich was herausgekommen was ich total faszinierend finde. Also die begreifen sich tatsächlich als atmende Organisation. Und sie unterscheiden zwischen ‚Mönchen und Pilgern‘, also eine Anlehnung oder Entlehnung aus dem klösterlichen Bereich.

Die Mönche, die sind die, die vor Ort arbeiten, die alle halbe Jahr ein Commitment abgeben. Und sagen dann: „Okay, ich kann im kommenden Zeitabschnitt so und so viel arbeiten.“ Also entweder klassisch Vollzeit oder ich kann sagen: „Ich komme nur Montag bis Donnerstag, oder Montag bis Freitag aber dafür nur vormittags oder ich komme Mittwoch bis Sonntag anstatt Montag bis Freitag.“ Also theoretisch ist da alles möglich.

Und die Pilger sind die, die zwar noch Teil der Organisation sind und auch weiterhin in die Informationsflüsse eingebunden sind und deshalb auch wissen was abgeht, die aber tatsächlich sagen können: „Ich möchte jetzt entweder ein Sabbatical machen oder mal zwischendrin einen anderen Job annehmen oder ein anderes Projekt machen. Oder ich gehe in Elternzeit für ein, zwei Jahre.“ Und so gehen die immer wieder in den Austausch und schauen sich an, was sind denn jetzt konkret ganz aktuell die individuellen Bedürfnisse aller Menschen, die Teil dieser Organisation sind.

Und dann wird das quasi immer wieder neu ausgehandelt und ausgewürfelt und dann wird geguckt, jetzt haben wir so viel Leute, die in unserem Alltagsgeschäft mitarbeiten. Wie organisieren wir das, wie besetzen wir unsere Projekte? Und das Spannende bei denen ist wirklich, es funktioniert. Auch wenn da Leute sind, die vielleicht schon seit ein, zwei Jahren nicht mehr jede Woche im Büro auftauchen funktioniert es trotzdem. Und die sind sehr erfolgreich damit. Und das ist eine Sache, die ich wahnsinnig spannend fand.

Wenn du jetzt die Möglichkeit hättest eine Sache einzuführen, einen Ansatz ein Konzept,  die das Miteinander, die persönliche Entfaltung und die Verwirklichung von Menschen in Organisationen in Unternehmen generell mehr fördert, und wenn es dafür keine Hürde gäbe, was würdest du dann tun?

Das ist eine schwierige Frage, finde ich. Also es ist eine sehr gute Frage, aber es ist auch eine schwierige Frage. Weil jede Organisation ja so unterschiedlich ist und an einem anderen Punkt steht und unterschiedliche Bedürfnisse hat. Aber ich glaube, was ich tun würde ist tatsächlich, dass ich mir überlegen würde, was für ein System von Kommunikation kann ich etablieren. Das tatsächlich verschiedene Abteilungen, vielleicht auch an verschiedenen Orten und verschiedene – nennen wir es mal Hierarchiestufen – miteinander in Austausch und in Kommunikation treten können.

Weil ich in Organisationen und Unternehmen in denen ich unterwegs bin oft sehe, dass das ein entscheidender Punkt ist, wo es hakt. Entweder nicht miteinander gesprochen oder nicht richtig miteinander gesprochen wird, oder nicht die richtigen Menschen miteinander sprechen.

Das sehen wir eigentlich in allen Organisationen. Wo entstehen Ideen? Die entstehen an der Theke, wenn ich mir da meinen Tee koche. Die entstehen in der Raucherecke, wo sich die Raucher treffen. Die entstehen mal nebenbei beim Essen. Diese Orte die wir geschaffen haben, um uns auszutauschen, wie Meetings oder Sitzungen, das sind ja Orte, an denen wir uns vorstellen, dass wir dort Dinge erfinden, aber meistens entstehen Ideen oder Verknüpfungen innerhalb der Organisationen ja anderen Stellen und zu anderen Gelegenheiten.

Und ich glaube, wenn ich irgendwas einführen könnte oder einer Organisation etwas empfehlen würde, dann würde ich auf jeden Fall sagen: „Schafft breite Austauschräume.“ Wo die Leute in Kontakt kommen können, wo die Leute sich austauschen und sich gegenseitig inspirieren können. Und das kann zum Beispiel auch schon damit anfangen, dass man sich überlegt, wie platzieren wir die Leute im Raum. Und damit meine ich jetzt nicht, dass jeder seinen Schreibtisch abgeben muss und das die Leute sich dann immer morgens mit ihrem Rollcontainer irgendwo hinsetzen müssen. Das kann man machen, aber man kann das auch viel niedrigschwelliger machen.

Also zum Beispiel einen Ort zu schaffen, wo verschiedene Schreibtische stehen und wenn ich halt das Gefühl habe, ich möchte jetzt in den Austausch mit Kollegen gehen, setze ich mich dahin. Das ist vielleicht nicht der Ort wo ich still Arbeit mache, aber das ist einfach ein Ort wo ich mich hinsetze und wo ich weiß, hier kann ich arbeiten und interdisziplinär mit meinen Kollegen in Austausch kommen.

Ich weiß, dass zum Beispiel Otto in Hamburg das gemacht hat. Die haben in Anführungszeichen ein normales Bürogebäude und haben einfach im obersten Stockwerk eine Co-Working-Lounge eingerichtet, wo verschiedene Arbeitsplätze geschaffen sind, die ich halt nutzen kann oder auch nicht.

Und da kann ich dann auch wenn ich in meinem normalen Tagesgeschäft bin einfach hochgehen und mich da an den Schreibtisch setzen. Oder ich kann mich dann auch in so kleine Meetingräume, auch mal mit sechs, sieben, acht Kollegen, einfach mal zusammensetzen. Und die haben das tatsächlich mit dem Wunsch dahinter gemacht: Wir möchten einen Ort schaffen, wo die Leute miteinander in den Austausch kommen können. Was man bei Otto auch gesehen hat, ist, dass nicht alle von heute auf morgen ‚Juhu‘ schreien und alle da oben sitzen. Das ist schon etwas, woran sich die Leute auch erst gewöhnen müssen. Aber grundsätzlich glaube ich, hat Kommunikation einem Unternehmen noch nie geschadet.

Und das ist auch mein Appell oder mein Wunsch, da wirklich kreativ zu werden oder sich zu überlegen, wie kann denn das für meine Organisation funktionieren? Es hat ja nicht jedes Unternehmen die Möglichkeit zu sagen: „Wir nehmen mal oben das oberste Stockwerk und bauen das aus.“ Sondern sich einfach zu überlegen, was kann ich denn schon ganz klein in meinem Arbeitsalltag tun, um den Leuten vielleicht ein bisschen mehr Mobilität zu ermöglichen, wenn sie das wünschen? Und das kann schon sein, dass ich feste Telefone abschaffe und sage: „Wir geben euch mobile Telefone, wo eure Durchwahl genauso drauf ist, aber ihr erreichbar seid, ob ihr nun dort oder dort sitzt.“ Das kann schon mit solchen Kleinigkeiten anfangen.

Inga, wie ist denn deine Vision für Leben und Arbeiten der Zukunft? Also wie werden wir beispielsweise in 2040 Leben und Arbeiten?

Ich hoffe, dass wir in 2040 so arbeiten werden, dass wir happy damit sind. Und das kann alles Mögliche bedeuten. Ich glaube, was wir auf jeden Fall sehen werden ist, dass digitale Tools und Technologie unsere Arbeit sehr beeinflussen wird. Dass es uns auch mehr dazu führen wird, dass wir unsere Arbeit nicht mehr an einem Ort verrichten werden.

Was aber natürlich auch dazu führt, dass man dann nochmal ganz anders überlegen muss, wie will ich denn überhaupt arbeiten und wo? Also ist es für mich überhaupt okay im Homeoffice zu sitzen oder passt mir das überhaupt nicht? Ich wünsche mir, dass wir 2040 einfach da schon ein paar Schritte weiter sind. Dass wir uns gegenseitig ermächtigen und ermutigen und für uns herauszufinden, was zu unserer Arbeit passt, was zu uns passt, was vielleicht auch in die Organisation passt.

Und dass wir in reifen Organisationen miteinander arbeiten, wo so Sätze wie – ‚Karriere wird halt nicht im Homeoffice gemacht‘ – das die nicht mehr fallen, weil es nicht mehr so ist. Sondern, dass es mir nicht zum Nachteil gereicht, wenn ich eine bestimmte Lebensphase gerade habe, wo ich vielleicht nicht physisch oft an einem Ort sein kann. Ja, ich wünsche mir einfach, dass die Organisationen und die Menschen so gereift sind, dass wir offen für solche Sachen sind. Dass wir Sachen ausprobieren und dass wir uns einfach auf den Weg gemacht haben, da schon viel mehr herauszufinden, wie wir arbeiten wollen, was uns gut tut.

Die letzte Frage: was sind denn deine drei wichtigsten Hashtags?

Du hattest mir ja schon gesagt, dass du mir die Frage stellst vorher und ich habe dann mir tatsächlich bei Twitter geguckt welche Hashtags ich viel benutze und welche Hashtags mir wichtig sind. Was ich viel benutze ist natürlich sowas wie #NewWork oder #DigitalLeadership.

Ich habe aber auch gesehen, dass es ein paar Hashtags gibt, die mir irgendwie wichtig sind. Und das ist einmal der Hashtag #NeueWirtschaftMachen. Das ist für mich ein wichtiges Thema. Dass man erlaubt, sich diese neue Wirtschaft vorzustellen und dann auch wirklich ins Tun kommt. Ein zweiter Punkt ist #NeuesLernen. Das ist für mich auch ein ganz wesentlicher Punkt, weil so wie wir früher gelernt haben und wie wir auch Wissen in Organisationen vermittelt haben, funktioniert heute schon lange nicht mehr.

Und das ist tatsächlich auch ein ganz wesentlicher Antriebspunkt, weshalb ich die Accelarate Academy gegründet habe. Ich glaube, dass wir neu lernen müssen zu Lernen in Organisationen. Uns neu darüber Gedanken machen müssen, können wir denn da irgendwie am Ball bleiben und wie können wir Leute mitnehmen?

Und ein dritter wichtiger Punkt ist für mich tatsächlich #Kulturwandel. Weil ohne wirklichen Kulturwandel ist alles nichts. Wenn wir uns nicht wirklich wandeln, in dem, wie wir miteinander umgehen, wie wir arbeiten wollen, dann werden viele von diesen Bemühungen versanden.

Liebe Inga, vielen Dank für die spannenden Einblicke.

Vielen, vielen Dank.